La inteligencia artificial va a tener un papel revolucionario en los próximos años en el desarrollo
de los nuevos vehículos eléctricos. Como está sucediendo en otros sectores, la IA desempeñará
un papel fundamental para transformar la industria. Los ingenieros de automoción hemos
encontrado en la IA una herramienta muy valiosa. Algunas de las aplicaciones más interesantes
son la mejora de diseños de componentes, la optimización del rendimiento, o una mejor
detección de averías. Veamos con un poco más de detalle estas aplicaciones.

En cuanto a la mejora de desarrollo de componentes, el diseño generativo aplicando IA brinda
la posibilidad de analizar desde un punto de vista de mecánica estructural, sistemas eléctricos,
químicos o de dinámica de fluidos computacional el diseño de los componentes, y proponer
numerosas alternativas de diseños en cuestión de horas. Lo que supone una gran ventaja
competitiva ya que hasta ahora con procedimientos tradicionales estos desarrollos podían durar
varias semanas.

También mediante la aplicación de filtros de Kalman, técnicas de machine learning o de deep
learning con redes neuronales, se pueden proporcionar estimaciones de la autonomía restante
del vehículo con mayor precisión. Estos algoritmos pueden ser mejorados a partir del análisis de
un gran volumen de datos recopilados de diversos conductores. Lo que permitirá gestionar
mejor la tasa de carga y descarga de las baterías, el balanceo de las celdas y la gestión térmica
en los sistemas eléctricos del vehículo eléctrico. Gracias a ello se puede, por ejemplo, alargar la
vida útil de las baterías y mejorar la eficiencia energética y el rendimiento en general de los
vehículos eléctricos.

Además, la IA se está utilizando para pronosticar y detectar, antes de que sucedan, problemas
en los componentes de estos vehículos. Con diversas estrategias de algoritmos que analizan
datos de diversos sensores, es posible monitorear el desgaste de los componentes y predecir
fallos antes de que ocurran. Esto permite ofrecer una excelente estrategia de mantenimiento
preventivo, donde los componentes pueden ser reemplazados antes de que se conviertan en un
problema real o incluso detectar averías inesperadas.

Es muy importante que los ingenieros sepamos aprovechar estas capacidades que ofrece esta
tecnología. Junto a una combinación apropiada de hardware y software, la IA podrá impulsar y
mejorar el desarrollo de estos vehículos en los próximos años. Sin duda alguna, será un
ingrediente clave para poder desarrollar vehículos mucho más eficientes, seguros y sostenibles
para el beneficio de todos.

Las tecnologías del sector de las telecomunicaciones evolucionan a una velocidad vertiginosa, impulsando la necesidad de automatización.

Desde los tiempos de las antiguas funciones de red “físicas” (PNF, physical network functions) que se actualizaban una vez al año con un esfuerzo considerable y procedimientos complejos, hasta las VNF/CNF que se actualizan mensual o semanalmente, la implantación de procesos automatizados es esencial para que los CSP sigan siendo competitivos.

Sin embargo, el proceso de implantación de la automatización en múltiples funciones crea sus propios problemas en forma de costes, incompatibilidades entre sistemas y desorganización general. Es necesaria una estrategia de automatización que simplifique la configuración, las operaciones, el despliegue y la validación de las redes de telecomunicaciones mediante la introducción de la automatización y las pipelines CI/CD/CT en el mundo telco. Al igual que los bloques de Lego, son necesarias herramientas que permitan construir rápidamente nuevas soluciones a partir de componentes sólidos y probados, ahorrando tiempo y reduciendo el riesgo de errores. En este artículo compartiré mi experiencia con la automatización en este ámbito.

La necesaria simplificación

Cuando empezamos a trabajar en el campo de la automatización, el mundo era diferente, en gran medida físico. Para conectar dos sistemas, bastaba con coger un cable y conectarlos. Hoy en día, todo eso se hace virtualmente. Pero a pesar de estas diferencias, nuestro objetivo sigue siendo el mismo: la simplificación. Nadie quiere una maraña de cables abarrotando su oficina, y un desorden virtual no es mejor. Una cosa es automatizar un sistema y otra muy distinta simplificar la configuración y las operaciones de una red y ahorrar esfuerzo y tiempo.

Por ejemplo, uno de nuestros proyectos iniciales era tan sencillo como una configuración de conectividad entre distintos elementos de red. La solución consistió en crear una interfaz de usuario en la que se introducían las IP de origen y destino junto con el puerto necesario. El motor de automatización identificaba todos los routers y cortafuegos que unían estos dos puntos y los configuraba para permitir el flujo de tráfico. No se trataba de una actividad compleja, pero redujimos el esfuerzo y el tiempo para su ejecución 70 veces -de horas a minutos- y libramos a los ingenieros de red de una tarea muy repetitiva, evitando muchos errores potenciales causados por la intervención humana.

Hoy en día, con las actuales Pipelines de Despliegue y Pruebas Continuas de 5G NF que estamos implementando, nos enfrentamos a tareas de mucha mayor complejidad. Pero los principios básicos siguen siendo los mismos: analizar el proceso, identificar eficiencias e implantar una solución estructurada y que se pueda mantener reutilizando todo lo posible. Eso es lo que hacemos.

Las soluciones deben contar con tecnología cloud-native, basarse en contenedores y ser escalables y replicables. Deben poder conectarse e incluir cualquier herramienta, sistema o aplicación que ofrezca una API. Esta arquitectura nos permite implementar rápidamente cualquier caso de uso de automatización.

Más allá del ahorro de tiempo y costes, la automatización aporta muchas ventajas: es más rápida que la ejecución manual, proporciona resultados fiables, evita errores humanos, libera a nuestros ingenieros de tareas repetitivas y simplifica el funcionamiento de la red.

Cualquier operador del mercado de las telecomunicaciones que quiera seguir siendo competitivo debería introducir la automatización en sus redes para hacer frente al enorme esfuerzo que supone mantenerlas actualizadas y ofrecer a los clientes servicios rápidos y de calidad.

Arquitectura

Las principales características de una arquitectura de automatización deben incluir:

Dynamic GUI to provide a fully customizable graphical user interface that reduces the complexity of the network and automation components, allowing any user, even one without deep network/automation experience, to launch complex tasks and review the results in the same GUI.  

• GUI dinámica para proporcionar una interfaz gráfica de usuario totalmente personalizable que reduzca la complejidad de los componentes de red y automatización, permitiendo a cualquier usuario, incluso a uno sin experiencia profunda en redes/automatización, lanzar tareas complejas y revisar los resultados en la misma GUI.
• Sistema de registro centralizado que recopila todos los registros y la información de los componentes de red y automatización para analizar y presentar los KPI relevantes y el dashboard en la GUI. Este servicio debe ser fácil de integrar con los elementos OSS presentes en la arquitectura de destino.
• Sistema de Notificación Centralizado capaz de conectarse a cualquier servicio de comunicaciones (como correo electrónico, Teams, Slack, Jira, etc.) que permita a la solución ponerse en contacto con los usuarios solicitando validaciones, enviar informes de pruebas al usuario que la lanza, registrar una incidencia en el sistema apropiado, etc.
• Integración con Generador de Tráfico y Herramientas Comerciales de Pruebas (Traffic Generator and Commercial Testing Tools) que permita lanzar y orquestar las pruebas desde la GUI aprovechando las capacidades de las herramientas comerciales de pruebas.

La arquitectura debe ser flexible y altamente adaptable, permitiendo la adición o sustitución de cualquier componente en función del entorno de destino y su arquitectura tecnológica.

Ejemplo de arquitectura y componentes de alto nivel:

Opción de implementación

Nuestra recomendación no se refiere a productos comerciales, que requerirían un gran esfuerzo de personalización y adaptación. Se trata más bien de un marco abierto que puede adaptarse en función del caso de uso requerido. Seguirá siendo un activo que el cliente puede mantener y ampliar. También puede utilizarse como acelerador para iniciar el viaje hacia la automatización, como arquitectura base para sentar los cimientos sobre los que construir la estrategia en esta materia.

En este sentido, diferentes CSP europeos están siguiendo este enfoque basado en código abierto para impulsar el despliegue y la validación de las 5G Core Network Functions. Se construyen pipelines para ejecutar automáticamente el despliegue y la actualización de 5GC NFs de diferentes proveedores. Nuestra colaboración con varios de estos CSP ha reducido cuatro veces el tiempo necesario para poner en marcha un marco de automatización y automatizar el primer despliegue de NF.

A corto y largo plazo

La automatización es crucial para seguir el ritmo de la rápida evolución de las tecnologías de telecomunicaciones y la creciente complejidad de las redes. Las empresas que adoptan la automatización pueden agilizar sus operaciones, reducir costes y seguir siendo competitivas.

La automatización no sólo ahorra tiempo y esfuerzo, sino que también simplifica la configuración y el funcionamiento de la red. Al automatizar las tareas repetitivas, las organizaciones pueden liberar a sus ingenieros para que se centren en iniciativas más estratégicas y evitar posibles errores causados por intervenciones manuales. Una arquitectura abierta nativa de la nube permite a las organizaciones implementar rápidamente casos de uso de automatización e integrarse sin problemas con diversas herramientas y sistemas. Esta escalabilidad y flexibilidad permite a las empresas adaptarse a entornos tecnológicos cambiantes y ofrecer de forma eficiente los mejores servicios a sus clientes.

TelcoInsights es una serie de posts sobre las últimas tendencias y oportunidades en el sector de las telecomunicaciones, impulsadas por una comunidad de expertos y líderes de opinión del sector.

Por todos es sabido que la comunicación es la base de cualquier relación. Desde tiempos remotos la comunicación ha sido el motor a través del cual la sociedad ha avanzado. No en vano hace 36.500 años que nuestros antepasados trataron de comunicar sus vivencias a través de pinturas en las cuevas de Altamira

Hoy las formas de comunicación son muchas y muy variadas, sin ir más lejos, en nuestro día a día nos comunicamos de formas muy diversas, desde el contacto directo presencial y personal, hasta las interacciones en redes sociales, pasando por el contacto directo vía online, en llamadas o videoconferencias. Es por ello, que la reflexión sobre como nos comunicamos se convierte en necesaria y la mejora o, como mínimo, la atención a estas habilidades puede ser diferencial, no solo en nuestros resultados profesionales, si no en nuestro propio bienestar.

¿Alguna vez te has planteado como eres percibido como compañero/a, como jefe/a o como subordinado/a? Seguramente esta cuestión sea uno de los factores más relevantes en la predicción del éxito profesional. No me refiero a que tengas la oratoria de Barack Obama, si no asegurar una comunicación efectiva.

Pero, ¿que es una comunicación efectiva? Nos referimos a comunicación efectiva cuando un mensaje se comparte, recibe y comprende sin alterar su objetivo final. Esto no es tan sencillo como suena, pues de lo contrario no existiría el juego del teléfono escacharrado. A menudo pasamos por alto si nuestra comunicación es buena y si está consiguiendo el efecto que buscamos, normalmente no asumimos que nos hayamos explicado mal o que la otra persona, conforme a sus vivencias y experiencia de vida, haya hecho una interpretación de nuestro mensaje diferente a los que nosotros pretendíamos.

A continuación, daremos algunos tips para mejorar la comunicación y conseguir que esta se produzca con efectividad.

1. Escuchar tratando de entender, no de responder: Es clave escuchar sin intención de responder. Cuando en nuestra mente estamos más pendientes de lo que vamos a responder que de entender lo que nos están diciendo nos perdemos mucha información. De hecho, casi da igual lo que nos digan porque tenemos la respuesta en la recamara, lo cual dificulta la empatía y por tanto el entendimiento.
2. Ser lo más claro posible: A menudo nos encontramos con situaciones en las que el mensaje no es positivo ni agradable, por lo que nos encontramos dando rodeos que pueden dar lugar a ambigüedades y el mensaje puede ser distorsionado por la interpretación de cada persona. No dar nada por hecho puede evitar muchos conflictos, pues cada persona filtra los mensajes por sus vivencias, su cultura y su forma de entender la vida.
3. Asegurarse de que tu interlocutor ha entendido el mensaje como tu pretendías: Puede parecer una tontería pero preguntar ¿Me has entendido? ¿Tienes alguna duda? ¿Qué opinas al respecto? Puede clarificar cuestiones no entendidas del todo y evitar posibles conflictos.

En resumen, si en las interacciones que tengas a lo largo del día pones tu foco en escuchar, en ponerte en la piel de tu interlocutor, intentas evitar rodeos y te aseguras de recibir feedback, tu forma de comunicar se vera beneficiada y por consecuencia tus relaciones y la percepción sobre tu persona ganarán en profesionalidad, además de contribuir a la construcción de relaciones de mayor confianza. Por no hablar de que los objetivos de la comunicación serán llevados a cabo con mayor éxito.

Sin embargo, para las empresas significa mucho más que eso. De hecho, supone un cambio en las reglas del juego. Los particulares solo disponen de algunos dispositivos con los que pueden aprovechar ese ancho de banda, pero las empresas pueden tener miles. Decenas de miles. Pueden utilizar la red 5G no solo para los dispositivos móviles en manos de sus trabajadores, sino para sus activos. Todo, desde las instalaciones centrales hasta los diminutos sensores de los equipos remotos, puede habilitarse para su conexión a Internet. En definitiva, es un desarrollo tecnológico que puede cambiar el modo en el que operan las empresas. Los proveedores de servicios de comunicación que proporcionan la red 5G a las empresas necesitan crear nuevas fuentes de ingresos para rentabilizar el potencial sin explotar de la inversión masiva que han previsto para sus redes de consumo. La segmentación de la red (network slicing) 5G -es decir, la creación de redes virtuales personalizadas sobre una infraestructura física común compartida- crea oportunidades para aprovechar esas inversiones y orientarse hacia el sector empresarial. Esto permite a las organizaciones acceder a nuevos mercados y desatar su potencial.

Hacerlo realidad; ese es el verdadero reto.

Cada elemento, en cada sección

Lo que dificulta este proceso es que las redes 5G son un conjunto de tecnologías de conectividad. Telefonía inalámbrica, redes de fibra óptica, microondas, centros de datos… Todos estos elementos y más son partes constituyentes, y es necesario que cada uno de ellas esté presente en cada fragmento o slice que se cree.

Además, cada uno de los diferentes elementos de las redes 5G tiene sus propios estándares. Incluyen TMForum, 3GPP, O-RAN e IETF, y un network slicing creado para una empresa deberá cumplir con todos ellos. Por último, la gestión integral -desde el aprovisionamiento de un segmento hasta la gestión de su ciclo de vida- debe ser automatizada de la manera más sencilla para operar.

Por otro lado, hay multitud de vendors y partners diferentes en el ecosistema de las telecomunicaciones, que proporcionan no solo infraestructura física, sino también elementos clave como software de red, integración de sistemas, aplicaciones, seguridad y soporte.

Para llevar a cabo el network slicing, todas estas organizaciones y elementos deben estar coordinados, lo que requiere tiempo, esfuerzo y un grado significativo de automatización.

Entonces. ¿Por dónde empezar? La respuesta es: con un plan. Eso es lo que hemos hecho en Capgemini. Cuando hemos trabajado con Telefónica, diseñamos e implantamos una prueba de concepto para una solución integral de extremo a extremo provista y gestionada desde el Cloud. Muchas otras organizaciones líderes contribuyeron en el proyecto: Microsoft apoyó el alojamiento de las funciones de organización en Azure y facilitó 5G standalone (SA) Core Network; Intel proporcionó servidores on-prem para la banda base virtualizada; Blue Planet se encargó de orquestar los servicios de extremo a extremo, creados para interactuar con los coordinadores responsables de cada dominio, incluyendo la solución de Juniper que dirigía el dominio de radio con su O-RAN-compliant Radio Intelligent Controller; y Casa Systems gestionó la red de acceso radio (RAN) 5G desagregada.

Desagregación: haciendo que los elementos sean manejables

Uno de los principales objetivos del proyecto era convertir la red en software tanto como fuera posible y simplificar las operaciones. Por lo tanto, orquestar toda la solución desde el Cloud era fundamental (la única excepción fue el dominio de radio, que empleó una unidad de radio física). Desagregar el software del hardware y la gestión de la red física, facilitó la segmentación y simplificó la supervisión y ejecución de cada uno de estos elementos. Esto, a su vez, agiliza su adopción por parte de las empresas.

La solución se alojó, testeó y verificó en nuestros laboratorios 5G de Portugal, y debo decir que tanto nosotros como nuestros numerosos socios del proyecto estamos muy satisfechos con los resultados. Juntos hemos demostrado que es posible construir un amplio ecosistema capaz de superar los retos del network slicing mediante la automatización de end-to-end. Además, creemos que nuestros planes de red preintegrados pueden reducir significativamente el coste de los ciclos de planificación, diseño y prueba de nuevas redes.

Qué es lo siguiente

Es un planteamiento que otros operadores pueden utilizar para abordar nuevos mercados y aprovechar al máximo su inversión en 5G. Colaboramos activamente con ellos y con los foros del sector para promover las ventajas del network slicing.

Como se destaca en este artículo, y como demostrarán otras piezas en esta breve serie de nuestros socios del proyecto, este ha sido un esfuerzo colaborativo del que todos -telecos, proveedores de servicios, organizaciones del sector y clientes empresariales por igual- se beneficiarán.

La economía tradicional, conocida como la “economía lineal”, consume sin medida demasiados recursos naturales y energía, y produce residuos en grandes cantidades a lo largo del ciclo de vida.

Si planteamos como objetivo el reducir significativamente la huella material de las empresas, productos y sus usuarios, podemos plantearlo a través de 3 vías:

• Reducir la demanda de energía y materias primas en el suministro, diseño y uso de productos
• Reutilización de productos maximizando su uso a través de servicios que promuevan la reutilización (p. ej., economía de funcionalidad) y extiendan la vida útil de los productos (p. ej., reparación, renovación, segunda mano)
• Reciclar productos, componentes y materiales para reinyectarlos en la economía y así limitar el desperdicio y la generación de residuos

Hoy en día, alrededor del 9% de la economía mundial es circular. Una cifra relativamente baja teniendo en cuenta que cada año se extraen 100.000 millones de toneladas de materiales[1].

¿Cuáles son los factores que impulsan a las empresas a seguir el modelo de economía circular?

Cada empresa, sector e industria tiene diferentes necesidades y oportunidades para actuar. Sin embargo, las condiciones actuales requieren una acción inmediata de su parte.

En primer lugar, las empresas tienen la responsabilidad de transformar sus métodos de producción y de uso de sus productos para satisfacer la demanda de los consumidores. Además, la competencia se intensifica: sectores, competidores históricos y nuevos jugadores ya han emprendido iniciativas de economía circular. Por lo tanto, es recomendable no repensar sus actividades en toda la cadena de valor porque corre el riesgo de perder cuota de mercado.

A esta situación se suma el agotamiento de los recursos, una realidad que impedirá a las empresas realizar sus operaciones a medio o largo plazo. Por lo tanto, esto plantea cuestiones importantes de soberanía. Por otro lado, incluso si se refuerza el marco legal, se necesitarían acciones rápidas que alienten a las organizaciones a cambiar a través de restricciones y financiamiento. Por ejemplo, la ley AGEC publicada en Francia en 2020 tiene como objetivo acabar con la comercialización de envases de plástico de un solo uso para 2040. Aunque hoy existe un primer impulso a nivel de bienes de consumo, es en torno a los actores industriales donde se localiza el efecto real de escala.

En última instancia, la economía circular requiere un cambio de mentalidad en torno a la noción de valor añadido, que toma un nuevo significado con el despliegue de modelos económicos alternativos en torno a los servicios.

¿Qué se espera de las organizaciones en este sentido?

Las empresas pueden posicionarse con respecto a cinco puntos principales. En primer lugar, esperamos que impulsen el cambio hacia patrones de consumo responsable ofreciendo alternativas no vinculantes para los usuarios en términos de coste, calidad, accesibilidad y comodidad de uso.

La expectativa también radica en la necesidad de repensar el entorno empresarial a través de la reindustrialización, la simbiosis industrial y la creación de ecosistemas de innovación abierta. Las empresas deben cambiar su forma de hacer las cosas, ya sea en términos de su dirección, de su cultura o incluso fortaleciendo el papel del diseño de producto en la estrategia de la empresa.

También deben invertir en el talento, involucrando a los empleados mediante una concienciación y a través de programas adecuados de formación y culturización. Además, el desarrollo de capacidades tecnológicas y de infraestructura permitiría establecer nuevos modelos de negocios circulares a escala.

¿Cuáles son los campos de acción y ejemplos de iniciativas de economía circular?

• Compras sostenibles tanto en el uso del suelo como en la elección de los materiales
• Diseño ecológico incluyendo todas las implicaciones sobre el ciclo de vida del producto en una lógica de mejora de la posibilidad de reparación y reciclabilidad
• Producto como servicio, como economía funcional, alquiler o arrendamiento
• Prolongación de la vida mediante reparación, reacondicionamiento o reelaboración
• Reciclaje y revalorización de residuos

Algunas iniciativas sectoriales emblemáticas ya implantadas por grandes empresas:

• En la industria automovilística, los concesionarios se están convirtiendo en proveedores de servicios de movilidad
• En retail, las grandes marcas están poniendo en marcha proyectos de agricultura regenerativa para garantizar una mejor fertilidad del suelo tanto para pastos (esencial en el suministro de cuero, por ejemplo) como para cultivos
• En el sector de la tecnología y los servicios, proporcionando repuestos para que los consumidores puedan reparar sus productos por sí solos

¿Podemos ser optimistas?

Sí, podemos serlo, porque la economía circular estimula la creación de nuevos modelos de negocios que brindan beneficios que van mucho más allá de los beneficios ambientales. De hecho, su potencial en términos de ingresos se estima en 10.000 millones de dólares en 2030 (es decir, un crecimiento del 0,5% del PIB mundial) y la creación de 700.000 puestos de trabajo en Europa para 2030[2].

Estamos entrando en una fase de aceleración. Las tecnologías se han vuelto lo suficientemente maduras para lograr resultados rápidamente y a escala mediante la optimización del rendimiento de los productos (p. ej., modularidad, trazabilidad, conectividad), operaciones (p. ej., automatización/robótica de procesos, mantenimiento preventivo, asistencia remota) y sistemas (p. ej., virtualización, modelado, flujo y gestión de activos) sin olvidar el aporte trasversal de la inteligencia artificial. Esto requiere acelerar la creación de nuevos modelos comerciales basados ​​en servicios y nuevas cadenas de valor inteligentes basadas en datos.

Para obtener más información, lo invitamos a leer el estudio del Instituto de Investigación Capgemini “Economía circular: cómo las organizaciones pueden alentar a los consumidores a pasar a una economía circular” 2021.

[1] El informe Circularity Gap Report 2019 revela que el mundo solo es un 9% circular y la tendencia es negativa

[2] “Plan de acción de la Comisión Europea para una economía circular”

En el dinámico, cambiante y desafiante mundo actual, la innovación es un factor clave para el éxito de las organizaciones y de sus personas. Sin embargo, la innovación no surge de forma aislada, sino que está intrínsecamente ligada al talento y a la comunidad que forma parte de la empresa. Estos tres conceptos, innovación, talento y comunidad, se entrelazan en un ciclo que impulsa el crecimiento. En Capgemini exploramos cómo estos elementos se complementan y potenciamos que se fortalezcan mutuamente, creando un entorno propicio para la creatividad, el desarrollo y el logro de nuestros objetivos. Este es el primero de muchos más contenidos que podrás leer en las categorías TalentInsights y TechVoices de nuestro Blog dedicado al Talento en Capgemini.

El talento es el motor de la curiosidad y la innovación. Son las personas con sus habilidades, conocimientos y experiencias quienes dan vida a las ideas innovadoras y las convierten en realidad, quienes generan entornos colaborativos y comunidades en las que compartir intereses, aprender y crecer. En Capgemini somos conscientes que debemos construir un ecosistema a través de plataformas,  canales y herramientas para que la magia de la creatividad y la innovación navegue con comodidad. No solo con el objetivo de adquirir conocimientos técnicos, sino también para fomentar habilidades como el pensamiento crítico, la resolución de problemas o la colaboración.

Y todo ello en un entorno seguro, tu equipo, tu grupo, tu tribu, en definitiva la comunidad que elijas y que te haga sentirte bien y crecer.

En este contexto te presentamos hoy este espacio, un espacio en el que damos el altavoz a nuestros profesionales, en el que vamos a ir más allá de las habilidades individuales, en el que generar conversación. Queremos crear un espacio que fomente la creatividad, el intercambio de conocimientos y la colaboración, fundamentales para estimular y continuar con la innovación, ya sea en las áreas de gestión del talento y personas como en otras áreas de la compañía. Esperamos que puedas encontrar en este blog ideas frescas, curiosidades técnicas, soluciones innovadoras y reflexiones disruptivas ¡Comenta, comparte y únete a nuestra comunidad! Te estaremos esperando. ¡Entra en el ciclo innovación-talento-comunidad! 

Conocida como la “economía lineal”, que consume demasiados recursos naturales y energía, y produce residuos en grandes cantidades a lo largo del ciclo de vida.

Consiste en reducir significativamente la huella material de las empresas, productos y sus usuarios a través de 3 vías:

• Reducir la demanda de energía y materias primas en el suministro, diseño y uso de productos
• Reutilización de productos maximizando su uso a través de servicios que promuevan la reutilización (p. ej., economía de funcionalidad) y extiendan la vida útil de los productos (p. ej., reparación, renovación, segunda mano)
• Reciclar productos, componentes y materiales para reinyectarlos en la economía y así limitar el desperdicio y la generación de residuos

Hoy en día, alrededor del 9% de la economía mundial es circular. Una cifra relativamente baja teniendo en cuenta que cada año se extraen 100.000 millones de toneladas de materiales[1].

Factores que impulsan a las empresas a seguir el modelo de economía circular

Cada empresa, sector e industria tiene diferentes necesidades y oportunidades para actuar. Sin embargo, las condiciones actuales requieren una acción inmediata de su parte.

En primer lugar, las empresas tienen la responsabilidad de transformar sus métodos de producción y de uso de sus productos para satisfacer la demanda de los consumidores. Además, la competencia se intensifica: sectores, competidores históricos y nuevos jugadores ya han emprendido iniciativas de economía circular. Por lo tanto, es recomendable no repensar sus actividades en toda la cadena de valor porque corre el riesgo de perder cuota de mercado.

A este asunto se suma el agotamiento de los recursos, una realidad que impedirá a las empresas realizar sus operaciones a medio o largo plazo. Por lo tanto, esto plantea cuestiones importantes de soberanía. Por otro lado, incluso si se refuerza el marco legal, se necesitaría una aceleración para alentar a las organizaciones a cambiar a través de restricciones y financiamiento. Por ejemplo, la ley AGEC publicada en Francia en 2020 tiene como objetivo acabar con la comercialización de envases de plástico de un solo uso para 2040. Aunque hoy existe un primer impulso a nivel de bienes de consumo, es en torno a los actores industriales donde se localiza el efecto real de escala.

En última instancia, la economía circular requiere un cambio de mentalidad en torno a la noción de valor añadido, que toma un nuevo significado con el despliegue de modelos económicos alternativos en torno a los servicios.

¿Qué se espera de las organizaciones en este sentido?

Las empresas pueden posicionarse con respecto a cinco puntos principales. En primer lugar, esperamos que impulsen el cambio hacia patrones de consumo responsable ofreciendo alternativas no vinculantes para los usuarios en términos de coste, calidad, accesibilidad y comodidad de uso.

La expectativa también radica en la necesidad de repensar el entorno empresarial a través de la reindustrialización, la simbiosis industrial y la creación de ecosistemas de innovación abierta. Las empresas deben cambiar su forma de hacer las cosas, ya sea en términos de su dirección, de su cultura o incluso fortaleciendo el papel del diseño de producto en la estrategia de la empresa.

También deben invertir en sus talentos involucrando a los empleados en esta formación ciudadana a través de programas adecuados de formación y culturización. Además, el desarrollo de capacidades tecnológicas y de infraestructura permitiría establecer nuevos modelos de negocios circulares a escala.

¿Cuáles son los campos de acción y ejemplos de iniciativas de economía circular?

• Compras sostenibles tanto en el uso del suelo como en la elección de los materiales
• Diseño ecológico incluyendo todas las implicaciones sobre el ciclo de vida del producto en una lógica de mejora de la posibilidad de reparación y reciclabilidad
• Producto como servicio, como economía funcional, alquiler o arrendamiento
• Prolongación de la vida mediante reparación, reacondicionamiento o reelaboración
• Reciclaje y revalorización de residuos

Algunas iniciativas sectoriales emblemáticas ya implantadas por grandes empresas:

• En la industria automovilística, los concesionarios se están convirtiendo en proveedores de servicios de movilidad
• En retail, las grandes marcas están poniendo en marcha proyectos de agricultura regenerativa para garantizar una mejor fertilidad del suelo tanto para pastos (esencial en el suministro de cuero, por ejemplo) como para cultivos
• En el sector de la tecnología y los servicios, proporcionando repuestos para que los consumidores puedan reparar sus productos por sí solos

¿Podemos ser optimistas?

Sí, podemos serlo porque la economía circular estimula la creación de nuevos modelos de negocios que brindan beneficios que van mucho más allá de los beneficios ambientales. De hecho, su potencial en términos de ingresos se estima en 10.000 millones de dólares en 2030 (es decir, un crecimiento del 0,5% del PIB mundial) y la creación de 700.000 puestos de trabajo en Europa para 2030[2].

Estamos entrando en una fase de aceleración. Las tecnologías se han vuelto lo suficientemente maduras para lograr resultados rápidamente y a escala mediante la optimización del rendimiento de los productos (p. ej., modularidad, trazabilidad, conectividad), operaciones (p. ej., automatización/robótica de procesos, mantenimiento preventivo, asistencia remota) y sistemas (p. ej., virtualización, modelado, flujo y gestión de activos). Esto requiere acelerar la creación de nuevos modelos comerciales basados ​​en servicios y nuevas cadenas de valor inteligentes basadas en datos.

Para obtener más información, lo invitamos a leer el estudio del Instituto de Investigación Capgemini “Economía circular: cómo las organizaciones pueden alentar a los consumidores a pasar a una economía circular”.

[1] El informe Circularity Gap Report 2019 revela que el mundo solo es un 9% circular y la tendencia es negativa

[2] “Plan de acción de la Comisión Europea para una economía circular”

El conocimiento y la solidaridad son dos palancas fundamentales para el desarrollo de la actividad de la Fundación Capgemini. Gracias a la solidaridad de nuestros voluntarios y voluntarias, el verdadero corazón de los proyectos que ponemos en marcha, y a nuestro conocimiento en materia de innovación y tecnología, ofrecemos un valor diferencial para la mejora de la sociedad.

Dicho valor, con la voluntad de generar el mayor impacto posible en la mejora de la sociedad y la reducción de las desigualdades, lo incrementamos trabajando de forma colaborativa, en alianza con organizaciones que comparten nuestros propósitos y cuyos conocimientos y ámbitos de actuación son complementarios a los nuestros.

Esta forma de actuar está totalmente alineada con los más altos estándares de generación de impacto en la sociedad, pudiendo citarse como ejemplo la posición de las Naciones Unidas, que, a través de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, nos propone, en su punto 17, generar “alianzas para lograr los objetivos”, un objetivo determinante para poder llevar a cabo los otros 16.

Por todo ello, en la Fundación Capgemini hemos desarrollado un plan específico con cada uno de nuestros Partners y Stakeholders, con el claro objetivo de poner en común nuestras sinergias para alcanzar juntos nuestro propósito de mejorar la sociedad gracias a la innovación y la tecnología.

Trabajamos en nuestros proyectos a través de dos modelos de alianzas, estratégicas y puntuales. Las alianzas estratégicas nos permiten “pensar en grande”, implementando iniciativas de amplio alcance que nos permiten generar un gran impacto positivo en la sociedad. Cruz Roja, Save the Children, Club Excelencia en Gestión o Mensajeros de la Paz son ejemplos de nuestras alianzas estratégicas. Por otra parte, las alianzas puntuales nos permiten realizar iniciativas que generan impactos muy específicos, en personas a las que difícilmente podríamos llegar de otra forma. ACNUR, AECC o Fundación Exit son algunos de partners que ejemplifican este tipo de modelo.

En definitiva, la continua construcción de este ecosistema de impacto y mejora de la sociedad a través de nuestro modelo de alianzas es lo que nos permite llegar más lejos en nuestro objetivo de ayudar a construir una sociedad más solidaria y equitativa.

Cuanto más sabemos del pasado, mejor preparados estaremos para el futuro,así que empecemos con un viaje en el tiempo para entender dónde nace y cuáles son los principales hitos del mundo del comercio electrónico.

El origen del comercio electrónico se sitúa a finales del siglo XIX en Estados Unidos con la venta por catálogo. Este nuevo modelo comercial se expandió con la aparición del teléfono y la llegada de los pedidos telefónicos, rompiendo con todos los esquemas establecidos hasta el momento; la gente quería ir de compras, pero sin salir de sus casas.

El punto de inflexión llega en 1914 cuando Western Union lanza la primera tarjeta de crédito. Aunque no se popularizó hasta la década de los cincuenta, los consumidores comenzaron a familiarizarse con este nuevo método de pago.

En el año 1969, se funda CompuServe, la primera empresa en ofrecer servicios de comercio electrónico. Cabe mencionar que en esa época aún no existía Internet, por lo que la compañía ofrecía servicios de intercambio de datos a otras empresas a través de líneas telefónicas.

En 1979, diez años después de la creación de CompuServe, se inventa la compra electrónica. Michael Aldrich conectó un televisor modificado a un ordenador de procesamiento de transacciones a través del teléfono. Este hito marcó el inicio de la era del comercio electrónico y fue un paso crucial hacia la implementación de las compras en línea tal y como las conocemos hoy en día.

Solo tres años más tarde, en 1982, el primer mercado en línea, Boston Computer Exchange, abre sus puertas.

En el año 1990 se lanzó el primer navegador web (WorldWideWeb), hecho que resultó ser un catalizador fundamental para el desarrollo del comercio electrónico. Gracias a esta innovación tecnológica, los internautas pudieron encontrar con mayor rapidez y facilidad lo que buscaban, mientras que los minoristas pudieron llegar a un público más amplio. Esto significó un avance significativo para las compras en línea y sentó las bases para su crecimiento exponencial en los años venideros.

En 1994 se realiza la primera transacción segura en línea con la aparición de Netscape, que incluye un protocolo llamado Secure Socket Layer (SSL) que mantiene la seguridad tanto del emisor como del receptor de las transacciones en línea mediante encriptación. Como resultado, solo un año después, en 1995 comienzan a abrirse los primeros mercados en línea. Entre ellos, Amazon, concebido inicialmente para la venta de libros, y AuctionWeb, el primer sitio de subastas en línea, que pronto se conocería como eBay.

Presentado originalmente como Confinity, PayPal debuta como herramienta de transferencia de dinero en 1998, impulsando las transacciones financieras.

En el año 2000, se produce la quiebra de las puntocom y la publicidad en línea. Esto provocó que el NASDAQ cayera un 75% entre marzo de 2000 y octubre de 2002, lo que tuvo un gran impacto en las ganancias obtenidas desde el inicio de la era digital.

A pesar de este revés, surgió una nueva oportunidad para la publicidad, Google AdWords, dando a las empresas de comercio electrónico la posibilidad de anunciarse a través de la herramienta de búsqueda de Google.

En 2005 El comercio electrónico se recupera a lo grande de la crisis y se introducen nuevos conceptos como el Cyber Monday para impulsar las compras por Internet. Además, Amazon lanza Amazon Prime, convirtiendo el envío urgente en una realidad para los consumidores.

En 2020 la pandemia ocasionada por el coronavirus obligó a muchas tiendas físicas a cerrar sus puertas, lo que volvió al Ecommerce imparable. Según datos del U.S. Retail Index de IBM, la pandemia aceleró en unos cinco años el traspaso de las tiendas físicas a las compras digitales.