Que ce soit on-premise ou dans le cloud, le réseau est à prendre en compte de façon anticipée par les parties prenantes d’un projet cloud. Il est en effet l’une des pierres angulaires de tout déploiement dans le cloud en étant un des éléments fondamentaux qui assure l’accessibilité des utilisateurs à leurs applications. Il ne faut également pas oublier que les solutions de cloud hybride s’appuient sur la capacité à connecter les deux mondes (on-premise et cloud public).

Bien définir le socle réseau, c’est la garantie du bon déroulé du projet cloud dans son ensemble.

Effectivement, le réseau est une composante qui participe pleinement à la création de valeurs opérationnelles (réduction des coûts, accélération de déploiement, flexibilité dans un modèle multicloud, observabilité…) et apporte de plus en plus de valeurs au métier (optimisation des ressources, meilleure performance des processus métier, outils de collaboration performants…).

Le réseau, un accélérateur de la digitalisation

Le réseau devient stratégique dans un contexte de complexité croissante des technologies numériques et d’ubiquité des ressources IT. Il n’est plus seulement une affaire de liens, de débit ou de capacité de routage, il doit assurer la connectivité de bout en bout des utilisateurs à leurs applications où qu’elles soient, de manière sécurisée et avec une qualité d’expérience améliorée. Le réseau n’a jamais été autant intégré aux couches applicatives.

Le réseau fourni des solutions de connectivités orientées utilisateurs. Il y a beaucoup plus d’interactions avec les équipes en charge des applications, le réseau manipule des concepts plus hauts dans le modèle OSI (Open Systems Interconnection). Une vision avec une granularité applicative et utilisateur plus fine permet de traiter l’information de manière optimum. On ne se base plus uniquement sur des critères L4 (TCP/UDP), mais plutôt sur des critères à plus hautes valeurs ajoutées : qui se connecte ? Avec quel appareil ? Quand et d’où il se connecte, analyse de son comportement, sa posture, choix du chemin pour accéder à l’application, …  La sécurité et l’expérience utilisateur sont des critères prépondérants.

Pour définir l’ensemble de ces nouvelles capacités, nous parlons de Smart Connectivity.

Derrière ce terme se cachent pléthore de solutions proposées par des éditeurs, opérateurs et constructeurs de plus en plus nombreux sur le marché de la connectivité réseau et sécurité.

Un choix multiple pas toujours gagnant

Dans ce contexte, les responsables informatique doivent faire face à la multiplicité des offres pour identifier la solution la plus adaptée à leurs exigences et leurs contraintes : hétérogénéité des solutions réseaux des Cloud Service Providers ou CSP (AWS, Azure, GCP…), foisonnement des offres de cloud hybride et multiplication des technologies (SD-WAN, SDCI, IXP, network Edge,  SASE, ZTP, etc …), interprétation et compréhension des modèles de coûts relatifs au réseau qui sont souvent différents d’un acteur à l’autre (forfaitaire / à l’utilisation / engagement sur une période donnée / prix dégressif en fonction de l’engagement sur le volume…).

La sélection entre toutes ces offres et technologies nécessite une vraie expertise pour être en mesure de faire des choix pertinents qui seront structurants pour l’évolution du business par la suite. D’ailleurs, le réseau s’intègre de plus en plus à des services tels que FinOps ce qui permet de gérer étroitement les coûts d’un écosystème complexe et de minimiser les dépenses actuelles et futures.

Les compétences Cloud Networking

Les compétences réseaux doivent évoluer au rythme effréné de l’arrivé des nouvelles technologies et les équipes doivent être pluridisciplinaires. Par conséquent, il faut être en mesure de comprendre à la fois les offres commerciales et techniques des opérateurs télécoms historiques, des pur-players et des CSP tout en conservant les compétences legacy que l’on doit continuer à gérer. Un manque de visibilité sur le marché et une interprétation erronée des offres pourraient mener à prendre de mauvaises décisions avec des conséquences négatives pour le business. Il est donc primordial d’avoir une connaissance précise des capacités et des limitations de chaque offre.

Une fois mis en place, l’exploitation de cet écosystème composé de plusieurs acteurs hétérogènes (CSP, opérateurs télécoms, éditeurs divers) nécessite d’adapter le monitoring et le reporting qui doit aussi intégrer les outils cloud pour garantir une vision globale de l’infrastructure réseau hybride. On parle de plus en plus de l’approche SysOps.

Lorsque l’on réalise le champ d’action et la valeur apportée par le « Smart Connectivity », on conçoit aisément l’importance de s’entourer de collaborateurs ayant une expérience réelle du terrain incluant les environnements Datacenter, Telecom et Cloud Public. L’acquisition de ces compétences multiples au sein de son équipe réseau est souvent difficile dans le contexte actuel ce qui pousse les directions informatiques  à faire appel à de la prestation extérieure pour accélérer et sécuriser leurs projets cloud sur tous les axes (sécurité, coûts, performance, etc).

La publication en début d’année de la synthèse des rapports du GIEC n’est qu’un des multiples rappels pressant à intégrer partout et tout le temps l’enjeu Développement Durable dans les organisations et notamment chez les industriels. Actionnaires et monde financier, consommateurs et citoyens, donneurs d’ordres et clients, réglementations françaises et européennes, les pressions sont multiples.

L’exigence de durabilité représente une couche de complexité supplémentaire à prendre en compte, générant des interdépendances toujours plus fortes pour les produits et services autour de leur performance énergétique, leur empreinte carbone, leur réparabilité, leur recyclabilité sans compter les multiples dimensions sociales et sociétales de leur conception, fabrication, acheminement jusqu’à l’utilisateur final, réparation / maintenance et la gestion de leur fin de vie. C’est aussi un nouveau point de vue à adopter sur la performance industrielle et produit, comme un pas de côté qui pousse à concevoir de nouveaux optimum vertueux, possédant notamment l’impact environnemental le plus limité.

Certaines démarches font partie intégrante des processus, grâce à l’engagement RSE des entreprises (c’est souvent le cas de la gestion des déchets) ou parce qu’elles sont directement liées à la performance opérationnelle (comme la recherche de consommations optimales d’énergie). Pour autant, toutes les industries ne positionnent pas encore la durabilité aux mêmes niveaux de leur stratégie puisque, à l’instar de la digitalisation, les temps de cycles des programmes conduisent à décaler les mesures les plus importantes sur cet enjeu sur le prochain cycle industriel.

Cependant, le cadre règlementaire va immanquablement raccourcir ce temps long et obliger les entreprises à prouver leur résilience face aux impacts du changement climatique et s’adapter aux scénarios de transition socio-économiques décidés par les différentes instances politiques (ex : fin de la vente des véhicules thermiques en 2035, etc.).

Un enjeu stratégique pour demain

L’ampleur des transformations à accomplir est telle que les organisations doivent repenser leur fonctionnement à 360°. Concevoir et fabriquer un produit durable implique d’arrêter la démarche incrémentale pour repenser l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise, dans une approche transverse et end-to-end. Par exemple, les bouleversements liés à l’utilisation de nouvelles énergies nécessitent de repenser des filières, parfois entièrement, et de positionner différemment certains acteurs dans les nouvelles chaines de valeurs. Cela implique aussi de mettre en place plusieurs dizaines de nouveaux indicateurs, avec une mesure fiable, opposable à des tiers. Il faut pouvoir vérifier en temps réel la conformité aux trajectoires, à chaque étape de la vie d’un produit ou d’un processus, pour agir avant qu’il ne soit trop tard, et embarquer l’ensemble de ses fournisseurs dans la même démarche. Plus largement, l’éco-responsabilité constitue un pilier de la marque employeur pour recruter et garder de jeunes ingénieurs en quête de sens et qui veulent faire partie de la solution.

Les nouvelles combinatoires, les alternatives à explorer, l’obligation de simuler rapidement font que seules les technologies digitales sont capables de gérer cette complexité aux multiples dimensions (humaines, financières, opérationnelles). Elles seules sont capables de mobiliser de la donnée, qui doit être propre, organisée, honnête, fiable et partageable. Maîtriser la donnée est d’autant plus important qu’elle devient une preuve dont il va falloir prouver l’authenticité tant à ses donneurs d’ordre qu’à ses auditeurs. Elle devient un enjeu contractuel de plus en plus fort.
La valeur de la donnée, sa pertinence, son stockage en volume important et son exploitation deviennent un enjeu stratégique. Les bases de connaissances sont aujourd’hui le carburant de bon nombre d’applications et de services qui utilisent l’intelligence artificielle. On considère que nous sommes dans une transition qui voit la valeur changer de propriétaire. Jusqu’à très récemment, elle appartenait aux sociétés créatrices de logiciels. Aujourd’hui, les sociétés capables de stocker et vendre de gros volumes d’informations pertinentes ont raflé la mise.

On l’a dit, dans ce défi de la durabilité, les notions d’éco-responsabilité, d’impact carbone et de consommation de ressources doivent se traduire en métriques contextualisées et pertinentes (avant de devenir des actions et évolutions comportementales à tous les niveaux jusqu’à l’opérateur).
La prise de hauteur est indispensable pour observer non seulement les données, mais surtout leurs interconnexions. Grâce à la continuité digitale, la position haute est activable.

Le rôle de la Continuité Digitale pour la Sustainability

L’atout majeur de la Continuité Digitale est qu’elle remet de l’objectivité-là, il n’y en avait pas toujours. Par exemple, elle sait calculer le coût carbone global d’un produit tout au long de la chaîne de valeur et dans son optimisation en allant chercher des éléments objectifs, à toutes les étapes de sa vie.

On l’a décrit dans les articles précédents, la Continuité Digitale officie sur les terrains de la virtualisation, de la simulation, de l’intégration (de plateformes, de systèmes, de software et de hardware), de la connectivité et ne peut s’envisager que dans un environnement hautement sécurisé.

Grâce à sa capacité de structuration, et lorsqu’elle est amplifiée par l’existence de jumeaux numériques, la Continuité Digitale offre des leviers d’intérêt majeurs pour les organisations tournées vers l’atteinte de leurs objectifs de durabilité. Elles vont pouvoir enrichir leurs capacités de simulation et viser : 

• une intégration PLM + ERP + LCA afin de redéfinir des principes de conception avec moins d’incohérence, une intégration by design des principes de sobriété permettant d’être plus clair, plus efficace et revenir sur des aberrations de process / design qui engendre des pertes ;
• une réduction des risques d’anomalies physiques pour optimiser les durées de vie des produits ;
• une révision des cycles de production permettant moins de gâchis de matière et une plus grande sobriété d’utilisation des ressources ;
• une intégration des données environnementales de la production comme facteur de conception du produit (si je simplifie le design, je réduis le temps de fabrication et donc la consommation en énergie par exemple).

Le fait de réintégrer les résultats d’expériences réelles dans la chaîne de continuité digitale constitue un atout majeur pour la convergence. La Continuité Digitale revêt ici encore son costume de transformation globale, qui ne se limite pas aux bureaux d’étude et à la connexion avec l’usine. Elle est un outil de soutien à l’organisation industrielle dans son intégralité, véritable compagne de la performance industrielle globale. Si elle est correctement utilisée et si les parties prenantes décident d’étendre son périmètre d’intervention habituel actuel, elle peut – et doit – devenir le fer de lance de la performance environnementale industrielle, garantissant l’efficience globale du cycle et œuvrant pour un monde plus durable.

Pour ne pas manquer ce virage révolutionnaire, les entreprises doivent s’emparer du sujet sans plus attendre afin d’identifier des cas d’usage, voire développer leurs premiers démonstrateurs (POC).

Rappelons toutefois que le quantique n’est pas adapté à tous les types d’usage. Il n’a nullement vocation à remplacer les systèmes classiques. En revanche, il apporte des capacités incomparablement supérieures à tout ce qui existe aujourd’hui lorsqu’il s’agit de réaliser des calculs complexes sur de très grandes quantités de données ou de paramètres. Le quantique se destine ainsi en priorité aux calculs d’optimisation (problème du voyageur de commerce…), de simulation (molécules, matériaux, systèmes thermodynamiques, systèmes vivants…) et à l’amélioration de modèles d’intelligence artificielle. Tous les secteurs sont susceptibles d’en tirer parti, mais on peut citer plus particulièrement la santé et les sciences de la vie, la finance, l’environnement, ou encore l’aéronautique. À l’image du calcul haute performance (HPC), le quantique sera d’abord réservé à la R&D avant d’être utilisé pour des calculs de plus en plus proches des opérations (supply chain, jumeau numérique…). Dans tous les domaines, accéder à des connaissances hors d’atteinte aujourd’hui, et cela dans des délais extrêmement courts, va ouvrir la porte à un cycle d’innovation radical et sans précédent.

Une hybridation des systèmes classiques et quantiques pour répondre aux besoins industriels

Pour amorcer ce tournant, il n’est cependant pas question d’acheter aujourd’hui son propre ordinateur quantique. En effet, la technologie reste extrêmement coûteuse et elle est loin d’avoir atteint sa maturité en termes de performances, de stabilité et d’outillage. En quelque sorte, ce serait comme acquérir un mainframe au début des années 1960. À la différence qu’à l’époque, l’achat était la seule solution pour être parmi les premiers bénéficiaires de l’informatique naissante. Aujourd’hui, il existe une alternative : le cloud. Le cloud est pour l’informatique quantique l’incontournable porte d’entrée technique et économique, et ce pour trois raisons principales.

Premièrement, le cloud permet, grâce à la mutualisation, d’accéder pour un coût accessible à des systèmes à l’état de l’art, hors de portée du commun des entreprises. Seuls les hyperscalers, quelques rares géants de la tech comme IBM et une poignée de startups très bien financées peuvent réaliser les investissements aujourd’hui nécessaires pour développer leur propre infrastructure quantique.

Deuxièmement, le cloud permet tester et choisir des technologies quantiques encore en chantier. Pour l’heure, aucun standard technique ne s’est encore détaché, et cohabitent diverses approches (pièges à ions, photonique, semi-conducteurs…) ainsi que divers langages de programmation (Cirq, Qiskit, , Q#…), sans que l’on puisse savoir lesquels s’imposeront. Le cloud évite le risque de se retrouver prisonnier d’un choix malheureux.

Enfin, troisièmement, le cloud permet de bâtir des solutions couplant informatiques quantique et traditionnelle. Désormais supérieures à ce que peuvent proposer des simulateurs basés sur une architecture classique, les machines quantiques peuvent d’ores et déjà être utilisées dans des programmes de calcul. En revanche, les plus puissantes d’entre elles à ce jour (433 qubits pour l’Osprey d’IBM) souffrent encore d’un « bruit » préjudiciable à leur fiabilité. Pour obtenir des résultats exploitables tout en bénéficiant du boost quantique, il est possible d’utiliser une machine quantique sur une partie des calculs restreints – par exemple, une simulation localisée – et de l’associer à un système traditionnel – par exemple, un modèle d’IA spécialisé  – pour explorer, analyser et interpréter les résultats obtenus. L’hybridation permet de mettre en place des chaînes de calcul de bout en bout en bénéficiant du meilleur des deux mondes, en permettant de profiter des capacités de calcul les plus adaptées en fonction des cas d’usage (CPU, GPU, QPU, …) et en fluidifiant l’expérience pour l’utilisateur.

Capables de proposer les deux types d’environnement, de les intégrer étroitement et d’y ajouter des services additionnels, les cloud providers miseront certainement sur de telles approches hybrides. Aujourd’hui, AWS et Azure, par exemple, proposent des IaaS quantiques, mais l’avenir appartient sans doute à des offres PaaS taillées pour les besoins des entreprises, incluant des outils de développement (traducteurs de code…), des outils d’analyse, des algorithmes et des cas d’usage usuels préparamétrés.

Vers un internet quantique souverain

Avant de se banaliser, le quantique demeura donc sans doute longtemps une technologie centralisée et mutualisée. Va par conséquent très vite se poser la question des conditions d’accès à un outil d’une telle puissance et de la sécurisation des résultats obtenus, qui seront souvent hautement confidentiels. Grâce aux méthodes QKD (Quantum Key Distribution) et PQC (Post-Quantum Cryptography), il sera possible de garantir une sécurité absolue sur les communications et de s’orienter vers la création d’un internet quantique. Le revers de la médaille est qu’il n’y aura alors aucun moyen de savoir qui emprunte le réseau et pour quoi faire. Il faudra par conséquent instaurer des règles et une gouvernance afin de s’assurer que les capacités exceptionnelles du quantique ne seront pas mises au service de desseins coupables. Il est possible que cela passe par un domaine réservé, à l’image du .gov américain, placé sous le contrôle d’un gardien (ce que fait déjà Google en restreignant l’accès de ses ressources quantiques aux établissements de recherche), ou bien par un processus de certification gouvernemental, comparable au cloud de confiance français. Consciente des enjeux considérables du quantique, et désireuse de ne pas manquer cette rupture technologique, la France s’est d’ailleurs dotée d’une stratégie ambitieuse, qui pourrait rapidement se concrétiser par l’émergence d’une offre de cloud quantique souverain.

Au moment où voient le jour les premières machines quantiques opérationnelles, le cloud apparaît ainsi comme un formidable accélérateur pour découvrir à moindre coût cette technologie, son potentiel, identifier les cas d’usage prioritaires et en tirer les premiers bénéfices. Se lancer dès à présent est aussi le moyen de développer les compétences et la culture adéquates : comme souvent face aux innovations technologiques majeures, la différence ne se fera pas par le niveau d’expertise technique, mais par la capacité à panacher les compétences afin de pouvoir en mettre toute la puissance au service de sa stratégie.

Avec près de 26 500 joueuses licenciées en 2022 selon la Fédération Française de Rugby, une chose semble certaine : désormais, les femmes s’en mêlent. La discipline se féminise à vitesse grand V si l’on en juge par la hausse du nombreuses de joueuses : +22 % entre 2019 et 2021. De Gravelines à Ajaccio et de Brest à Montbéliard, la France compte aujourd’hui plus de 430 clubs de rugby féminins.

Une féminisation certaine mais tardive, pour ce sport longtemps réservé à une certaine classe sociale des pays occidentaux européens. Mais la discipline connaît depuis plusieurs années un mouvement de démocratisation.

Cette transformation sensible s’explique par une série d’évolutions touchant à la fois la sociologie de ce sport, plus ouvert à la diversité, et à sa pratique.

Le jeu se décline en effet sous différentes formes : au côté des historiques rugby à XV, à XIII, et plus récemment à sept, apparaissent de nouvelles pratiques comme le rugby fauteuil (handisport) et des variantes sans contact (flag-rugby, touch-rugby, beach-rugby, rugby à cinq). Le rugby à cinq est même répertorié comme un « sport santé » dans la dernière édition du Médico-Sport Santé, dictionnaire à destination des médecins pour la prescription du sport sur ordonnance. Un « sport-santé » désigne une activité physique et sportive (APS) qui contribue au maintien d’une bonne hygiène de vie… Très loin de l’image de rugby à XV, sport de contact, bien connu par le grand public.

Des rugby(s) de plus en plus médiatisés

Cette popularité grandissante n’est pas seulement liée aux différentes formes du rugby, qui le rendent plus accessible. Elle s’explique aussi par les performances de l’équipe nationale féminine, largement suivies par le public puis commentées dans la presse et sur les réseaux sociaux. À titre d’exemple, le 29 avril 2023, plus de 58 000 spectateurs étaient présents à Twickenham pour la finale du Tournoi des Six Nations féminin, qui opposait l’Angleterre à la France. Un record. La médiatisation des compétitions et des joueuses, notamment grâce à des interviews réalisées par d’autres femmes journalistes spécialistes, permet de faire émerger des rôles modèles et des parcours dans lesquels toutes les femmes peuvent se projeter. Le rugby apparaît enfin comme un sport pour tous, quels que soit le genre, le handicap ou les origines de celui ou celle qui le pratique.

Faire tomber les préjugés

Mais ce n’est pas tout. Les instances internationales jouent un rôle-clé dans l’ouverture de ce sport. En 2003, l’International Rugby Board a instauré le principe de « tolérance zéro » pour toutes les formes de discrimination sur le terrain et en dehors de celui-ci. Relayée par les fédérations, la lutte contre l’exclusion mobilise toujours les énergies. Des investissements sont également engagés pour encourager la représentation des femmes dans le corps arbitral, pour les postes d’encadrement et d’entraîneur, et dans les fonctions de direction au sein des différentes instances.

Certes, le chemin à parcourir est encore long, et la pression ne doit pas retomber pour venir à bout de préjugés encore tenaces, mais le mouvement est amorcé, et il est permis d’envisager l’avenir avec optimisme car le rugby porte des valeurs de tolérance, de solidarité, de respect, de partage et de fair-play.

C’est un sport résolument tourné vers les autres. La diversité est inscrite dans son ADN. Aucune équipe ne saurait être compétitive en étant constituée que de joueurs ou joueuses du même morphotype.

À l’image du fonctionnement d’une entreprise, chaque poste dans une équipe de rugby nécessite des compétences particulières et complémentaires. Seule une parfaite alchimie peut conduire vers la victoire.

La diversité et l’inclusion sont également sources de progrès car la multiplicité des talents permet d’embrasser différents styles de jeu, de se nourrir d’approches innovantes, de faire évoluer l’équipe et le sport. C’est ce qui rend le rugby plus compétitif et plus intéressant, pour celles et ceux qui le pratiquent tout comme pour le public.

Le rugby, une école de la vie

École de l’humilité et de la solidarité, le rugby apprend à mieux travailler ensemble, à mieux interagir collectivement. Il permet de développer des compétences au niveau de la communication comme du leadership. Il forge aussi les personnalités en les confrontant à la défaite, en leur apprenant à se relever grâce à la force du groupe, pour aller plus loin.

Toutes ces qualités acquises par la pratique du rugby constituent autant de forces pour le développement personnel et professionnel de chacun. Il s’agit même d’une conviction pour Capgemini, partenaire mondial du programme Women in Rugby. Le groupe soutient en particulier le pilier Leadership de cette initiative et le développement du Capgemini Women in Rugby Leadership Programme. Ce dernier poursuit l’objectif d’identifier et de soutenir les générations actuelles et prochaines de dirigeantes dans le rugby partout dans le monde, afin d’instaurer une plus grande parité dans le sport. Chaque année, 12 boursières ont ainsi accès aux meilleurs programmes d’apprentissage de l’Université Capgemini. Expérience collective, le rugby contribue finalement à l’épanouissement individuel. Et ce, quel que soit le genre, l’origine ou le handicap.

Et si la data était le remède dont les laboratoires pharmaceutiques ont besoin pour enrayer la chute de leur retour sur investissement ? La R&D est en crise : la faute à des pathologies toujours plus complexes qui nécessitent des mécanismes d’action toujours plus ingénieux, ce qui multiplie le nombre des options thérapeutiques. À cela s’ajoutent des réglementations toujours plus restrictives.

Il y a encore dix ans, tous les efforts étaient tournés vers la découverte de médicaments blockbusters [1] grâce aux analyses physico-chimiques. Ce mouvement de fond a abouti à une certaine saturation du marché et n’offre désormais plus les mêmes débouchés. L’eldorado se situe du côté des produits basés sur des structures biologiques, à l’instar de l’ARN messager et, plus encore, des anticorps destinés notamment à la lutte contre le cancer.

Industrie conservatrice, traditionnellement centrée produit, les laboratoires pharmaceutiques sont aujourd’hui talonnés en matière d’innovation par des biotech, rompues aux nouvelles technologies. Pour rester dans la course et continuer à créer de la valeur, un seul mot d’ordre : reprendre le contrôle de la donnée.

L’industrie n’est encore qu’aux prémices de son histoire avec la donnée, qui constitue pourtant un véritable asset et joue un rôle de facilitateur en termes d’innovation et de maîtrise des coûts de R&D. Les grands laboratoires ont donc besoin de partenaires technologiques pour s’approprier la data.

L’acquisition de biotechs est un puissant levier pour rattraper leur retard, en internalisant leur portefeuille de data. Leur intérêt se porte également sur des petites structures innovantes, par exemple des entreprises spécialisées dans l’utilisation de l’IA à destination de l’oncologie. En les rachetant, les laboratoires peuvent utiliser leurs modèles avec leurs propres données pour faire avancer la recherche.

10% seulement des médicaments atteignent le stade des essais cliniques selon le Leem. Et parmi eux, seule une petite fraction obtient une autorisation de mise sur le marché.

Utilisée à bon escient, la data permet d’accélérer la recherche de 20 à 30%, grâce à l’amélioration des workflows et des résultats. Si les bénéfices de l’IA trouvent à s’exprimer sur toute la chaîne de valeur, ils sont particulièrement éloquents dans la phase de recherche et développement. Tout d’abord, les algorithmes accélèrent le travail des chercheurs, notamment dans l’analyse de l’imagerie médicale, afin de mettre en évidence les zones d’intérêt à étudier en priorité et de contrôler, par exemple, le développement des tumeurs. L’IA réalise ainsi en quelques heures un travail d’analyse qui prenait plusieurs semaines par le passé.

La solution AlphaFold, développée par DeepMind, filiale de Google, permet même de prédire avec un niveau de certitude élevé la forme des protéines. Une avancée révolutionnaire, la connaissance de la structure de ces molécules ouvrant la voie à la fabrication de médicaments sur mesure. Le design moléculaire joue en effet un rôle décisif dans le succès des traitements, notamment dans le cas du SARS-CoV-2, le virus responsable du Covid-19.

Repenser la chaine de valeur grâce à l’IA

Mais ce n’est pas tout. Data et IA apportent une aide indispensable lors des différentes étapes des essais cliniques. D’abord, pour la première phase, dite de faisabilité. Grâce au naturel language processing, les chercheurs peuvent interroger tous les dossiers médicaux informatisés et analyser le nombre de patients éligibles à un essai clinique destiné au traitement d’une maladie rare. Cette information décisive permet d’évaluer en amont la faisabilité d’un test clinique. Sans une cohorte suffisante, inutile de se lancer. C’est d’autant plus important que les essais cliniques peuvent atteindre des sommes considérables, jusqu’à 800 millions de dollars. Or, une fois le test lancé, il devient très difficile d’arrêter le processus en cours.

Pendant l’exécution des essais cliniques, l’utilisation de la data et son analyse permettent également d’élaborer des dashboards pour assurer le suivi de l’étude, mais aussi de simuler des scénarios sur la base de données historiques, envisager des changements de site si nécessaire, etc. Enfin, soumettre une demande de mise sur le marché d’un médicament nécessite de fournir énormément de données. Grâce à sa puissance de calcul et à sa rapidité, l’IA contribue à l’automatisation des opérations cliniques, permettant aux laboratoires de gagner des centaines de jours sur cette partie du processus. L’IA contribue à l’automatisation des opérations cliniques, permettant aux laboratoires de gagner des centaines de jours sur cette partie du processus.

Une mise à l’échelle indispensable

Ces cas d’usage sont représentatifs des multiples initiatives engagées par les laboratoires pour redynamiser leur R&D. Cependant, celles-ci se heurtent encore à des limites comme la démocratisation de l’accès aux données, la continuité ou l’adoption de ces nouvelles applications par l’ensemble des utilisateurs (chercheurs, responsables d’études cliniques…). Pour créer de la valeur, une approche industrialisée, associant tous ces acteurs, est indispensable.

[1] Un médicament qui réalise plus d’un milliard de Dollars ou d’Euros en chiffre d’affaires

Dans un environnement où l’on ne peut ni tout prévoir, ni tout contrôler, il érige ainsi la capacité d’adaptation en vertu cardinale. Cette adaptabilité passe avant tout par celle des systèmes d’information, qui doivent pouvoir accompagner les fluctuations rapides de l’activité. C’est pourquoi la flexibilité est devenue le leitmotiv de toutes les réflexions sur le management de l’IT. La méthodologie 12 Facteurs souligne en particulier l’importance capitale du découplage des différents composants technologiques, de manière à pouvoir modifier un élément du système sans qu’il soit nécessaire de reprendre tous les autres. Cette capacité, à rebours des grands systèmes monolithiques et cloisonnés du passé, est la pierre angulaire de la logique composable. Composer, c’est se donner la capacité de changer, de s’adapter, d’améliorer, d’innover, et surtout de pouvoir le faire très vite, à moindre coût, et sans perturber ou mettre en péril le reste du SI.

Les principes du composable

Le composable repose sur quatre principes fondamentaux : la modularité, l’autonomie, l’orchestration et la découverte. Pour saisir toute leur portée, l’analogie usuelle avec un célèbre jeu de construction danois est particulièrement éclairante. Il est possible de tout construire à l’aide de briques élémentaires pourvu qu’elles respectent quelques règles : elles doivent toutes être compatibles les unes avec les autres grâce à des interfaces rigoureusement standard ; leurs formes, tout en étant très variées, sont immuables et connues à l’avance ; ces formes ne sont ni trop petites, pour accélérer la construction, ni trop grandes, pour rester suffisamment génériques et être réutilisables au maximum ; les attributs structurants (formes, couleurs, interfaces…) sont pérennes et gérés en dehors des projets ; les briques, enfin, sont convenablement référencées, rangées et documentées pour que chacun puisse les retrouver facilement et les utiliser à bon escient.

Contrairement à d’autres approches modulaires, le composable applique ces principes au-delà de l’assemblage de briques technologiques élémentaires, ce qui évite notamment la granularité trop fine des micro-services et démultiplie les possibilités de mutualisation.
Par exemple, on définira un package de capacités business réutilisables comme un panier de site e-commerce, proposant la gestion du contenu, la prise en compte des remises, les options de livraison, l’évaluation des délais de livraison … à la place d’une capacité technique unitaire d’un API d’ajout d’article au panier.

En déclinant le composable de bout en bout, et à tous les niveaux, l’entreprise constitue ainsi son propre jeu de « building blocks » technologiques, avec lesquels elle bâtit des applications composites, puis des solutions composites, puis, enfin, des business composites. Entre chacun de ces niveaux, une couche d’abstraction masque aux utilisateurs la complexité sous-jacente. Ainsi, ils peuvent se concentrer sur la logique d’assemblage tout en ayant la certitude que les éléments qu’ils utilisent sont opérationnels, interopérables et conformes aux règles de l’entreprise.

Pour que l’ensemble puisse fonctionner, deux éléments sont essentiels : d’une part, le caractère standard et pérenne des interfaces, on l’a vu, et, d’autre part, la gestion par événements (event-driven). De cette façon, chaque composant du système est informé directement de ce qui se passe et agit en conséquence, de manière coordonnée, sans attendre les instructions d’une autorité régulatrice. C’est pourquoi, plus encore que d’orchestration, on pourrait parler pour le composable de chorégraphie : tandis que l’orchestration suppose un contrôle centralisé, qui donne le ton et rappelle à l’ordre en cas de dérive, la chorégraphie donne à chacun les directives et les outils pour qu’il s’exprime librement, en harmonie avec les autres, et sache s’adapter de lui-même pour maintenir la cohésion de l’ensemble, notamment en cas de panne ou de variations de charge.

Le composable, une approche d’entreprise

Traversant toute l’organisation, le composable est en définitif un schéma de pensée qui relie la stratégie à la technique, et cela dans les deux sens : de la stratégie découlent les règles globales qui façonneront les building blocks ; de la technique remontent des opportunités business dont les décideurs auront les moyens de s’emparer. Autrement dit, beaucoup plus qu’un parti-pris de développement, le composable est une stratégie technologique d’entreprise, qui envisage d’emblée celle-ci comme un édifice (on parle souvent d’entreprise-plateforme) et qui absorbe les impératifs de construction pour faire de leur maîtrise un avantage concurrentiel face aux défis du futur. Dans un secteur comme le manufacturing, par exemple, la composable apporte la souplesse nécessaire à la personnalisation et aux petites séries, aux perpétuels aléas de production, aux constantes évolutions réglementaires, aux innovations produit, tout en apportant la robustesse, la résilience, la sécurité et les performances qu’exigent les processus industriels.

Le cloud, l’incontournable socle technologique

En pratique, l’architecture composable est donc constituée d’éléments de base standardisés et interopérables. Le cloud en est le socle, l’« enabler », incontournable car il propose déjà sur étagère de très nombreux services élémentaires, qu’il n’est donc pas nécessaire de redévelopper. En revanche, pour devenir des building blocks, ces services doivent être adaptés aux spécificités de l’entreprise, qui leur adjoint ses propres règles de sécurité, d’administration, de consommation, FinOps, etc. Un building block, c’est un service cloud contextualisé et personnalisé, assorti de son guide d’utilisation.

Ensuite, grâce à ces building blocks, on pourra développer des applications cloud natives en s’appuyant sur des méthodes adaptées (12 Facteurs, DDD, DevOps, agile…) ainsi que sur des technologies et un outillage appropriés. On peut notamment citer Dapr (Distributed Apps Runtime), qui dissocie les aspects fonctionnels des aspects techniques, regroupés dans un environnement d’exécution autonome (side-car) ; les architectures serverless, qui permettent, elles aussi, de focaliser les développeurs sur les enjeux métiers tout en réduisant au minimum les ressources d’exécution ; ou encore Kafka pour la gestion par événements.

Pour leur part, les grands cloud providers ont pris le virage de cette tendance émergente et proposent, chacun à leur manière, des « composers » : Application Composer d’AWS, pour le design d’application serverless ; Cloud Composer de GCP, un workflow d’orchestration de services ; Composable Cloud d’Azure, qui propose des architectures de référence et complète son approche avec le développement Low Code/No Code de la suite PowerApps de Microsoft, par nature composable.

Comment débuter ?

Le composable est une véritable révolution culturelle dans la façon dont l’entreprise se conçoit, fonctionne et crée ses applications. C’est donc une transformation profonde, qui touche toute l’organisation, à tous les niveaux. Sauf pour des activités entièrement nouvelles, qui partiraient d’une feuille blanche, il est difficile d’imaginer qu’elle puisse se décréter du sommet. Il s’agit plutôt d’organiser une diffusion des principes et de la culture composable depuis la base en suscitant des vocations de pionniers, en soutenant leurs initiatives et en les valorisant. Le rôle de ces leaders sera de tester et valider les concepts dans le cadre de l’entreprise, puis de convaincre des sponsors, qui auront, à leur tour, la capacité de fédérer autour de la démarche afin d’en élargir l’adoption.

Quels sont les points communs entre le capitaine d’une équipe de rugby et le manager en entreprise ? L’un et l’autre animent, évaluent, forment et bien sûr communiquent auprès d’un collectif. Dans les deux cas, il s’agit de distribuer de façon avisée les rôles, de créer un esprit de groupe, d’insuffler un élan collectif en suscitant l’adhésion de tous à un projet commun.

Il existe, bien sûr, des différences notables entre le monde du ballon ovale et celui de l’entreprise : les profils sont plus homogènes (âge, genre…) dans une équipe de rugby qu’au bureau. Le rythme y est différent également : quelques heures sur le terrain contre cinq jours au bureau ou en télétravail par semaine. Et surtout, s’il est permis de prendre le temps de trouver ses marques en début de saison sportive, le monde de l’entreprise peut se montrer moins patient. On attend du manager qu’il mobilise son équipe pour qu’elle soit efficace au plus vite.

L’art d’être un bon leader

L’entreprise a toujours été en phase avec les valeurs du sport. Que l’on soit capitaine de rugby ou manager, la première qualité requise se résume en un mot : la confiance. Celle que l’on inspire et celle que l’on donne. Il faut, en effet, savoir trouver le bon positionnement pour mettre en mouvement le collectif tout en laissant chacun trouver sa place, prendre des initiatives qui vont alimenter la dynamique du groupe. Autre qualité nécessaire : la passion, à transmettre et à alimenter.

Du terrain au bureau

De la pelouse des stades à la moquette des espaces de travail, les enseignements tirés de la pratique sportive conservent toute leur pertinence. Le manager doit réussir à s’adapter, à remettre en cause ses habitudes pour réussir à désamorcer les conflits et à apaiser les tensions. Il doit faire preuve de souplesse pour conduire l’équipe. C’est à la fois une question d’état d’esprit et d’organisation. Cela suppose une certaine agilité intellectuelle, pour remettre en question sa façon de travailler et changer de direction si nécessaire.

Plus globalement, les valeurs du rugby et du sport en général inspirent les décideurs : la solidarité, la coopération, le dépassement de soi, l’intelligence collective, l’esprit d’équipe, le respect, le courage…

Le sport est un très bon véhicule pour ce qu’il est convenu d’appeler les soft skills, très prisées dans le monde professionnel. Toutes ces compétences relèvent d’un savoir être. Le sport favorise le développement personnel, si important pour bien vivre en société et mieux évoluer au sein de l’entreprise.

Le sport comme vecteur d’inclusion

Autre atout du sport et notamment du rugby : il apporte à l’inclusion des femmes dans le monde du travail et notamment dans leur accession à des postes à responsabilité.

S’il a mis du temps à voir le jour – l’équipe de France féminine est née à la toute fin des années 1980 –, le rugby féminin se développe de plus en plus : on comptait plus de 26 000 licenciées françaises en 2022.

Et ce sport commence à occuper les écrans avec par exemple la retransmission du tournoi des Six Nations féminin 2023. Et ce n’est qu’un début . Cette médiatisation contribue à développer la pratique qui s’avère notamment primordiale pour aider les femmes à mieux appréhender les postes de management. Le rugby leur permet d’affirmer leur personnalité, de s’exprimer et de développer un esprit de combativité. Il leur donne confiance pour prétendre à des fonctions traditionnellement réservées aux hommes. Le rugby comme l’entreprise cheminent ainsi côte à côte pour faciliter l’accès des femmes au leadership. Et c’est une très bonne nouvelle !

Ce contrat de confiance implicite est au cœur de l’activité du secteur aéronautique, qui en a bien évidemment conscience et qui, par conséquent, place depuis toujours la sûreté et la sécurité au cœur de sa culture et de son fonctionnement.

Or, aujourd’hui, une très large part de ce fonctionnement passe par le numérique et l’exploitation des données, à tous les niveaux de la chaîne de valeur, qu’il s’agisse de systèmes critiques ou d’autres qui le sont beaucoup moins. Pourtant, même lorsque l’intégrité physique des passagers n’est pas en jeu, toute défaillance d’un système, toute perturbation dans son fonctionnement, jusqu’au plus léger soupçon sur son intégrité ou sa robustesse, écorne la confiance des clients et des partenaires dans la compagnie ou l’appareil. Au-delà des conséquences directes sur l’efficacité des opérations ou sur la qualité du service, ces manquements, aussi infimes soient-ils, rejaillissent fatalement sur la réputation de l’entreprise et, in fine, sur son chiffre d’affaires. La confiance est un continuum qui peut se briser en n’importe quel endroit. C’est la raison pour laquelle le secteur aéronautique doit aborder de front tous les risques auxquels sont exposés ses systèmes IT, sans en négliger aucun.

La confiance dans les systèmes numériques repose sur trois piliers interdépendants – la conformité réglementaire, la cybersécurité, et la maîtrise des environnements de traitement et de stockage – qui concourent tous à un même objectif : pouvoir garantir que la donnée, la cellule fondamentale de tout système, est fiable, légitime, et qu’elle ne sera accessible qu’aux personnes autorisées, au bon endroit, au bon moment, pour l’usage prévu, et dans le respect de toutes les règles.

Dès l’instant où elle est créée, la vocation d’une donnée est d’être exploitée et partagée. Or, selon sa nature, sa sensibilité ou même sa localisation géographique, ses usages et son partage peuvent être encadrés par diverses lois et règlementations. C’est tout particulièrement le cas dans les secteurs aéronautiques et militaires, sur lesquels pèsent notamment un contrôle à l’export très strict. Répondre, pour chaque donnée, à l’ensemble des exigences de conformité en fonction du contexte est souvent une tâche complexe, qui nécessite une collaboration étroite entre trois expertises : juridique, pour connaître et interpréter les textes ; métier, pour décliner leurs impératifs dans les processus et les usages ; IT, pour l’implémenter dans les systèmes. L’entreprise mature sera celle qui saura organiser efficacement cette coopération pour appliquer les règles, mais aussi pour être capable de démontrer qu’elle le fait de façon rigoureuse et exhaustive, sans faille ni excès de zèle.

Produire, échanger et utiliser la donnée dans le respect des règles ne suffit pas ; il faut aussi la sécuriser pour qu’elle ne tombe pas entre de mauvaises mains : c’est le domaine de la cybersécurité, le deuxième pilier de la confiance numérique. Dans les environnements numériques ouverts actuels, il n’est plus possible de dresser des barrières autour des systèmes (sécurité périmétrique). Il faut adopter une autre approche, dite Zero Trust, qui pose pour principes de ne jamais rien tenir pour acquis (toute connexion doit être authentifiée et autorisée), de ne jamais accorder que le minimum de droits nécessaires, et enfin de ne jamais exclure l’éventualité d’un incident, donc de prendre toutes les précautions pour en minimiser les conséquences, notamment en chiffrant ses données les plus sensibles. Avec l’identité et la data comme pierres angulaires, cette approche est la seule qui puisse permettre au secteur aéronautique de faire face à des menaces de plus en plus nombreuses, variées et sophistiquées, de la part d’acteurs qui, pour prendre un exemple, s’intéressent de très près à toute la R&D sur la décarbonation du transport aérien.

Enfin, le secteur aéronautique considère, à juste raison, le cloud comme un puissant levier d’agilité et d’innovation. Or, le cloud est un marché aujourd’hui largement dominé par des acteurs américains ou chinois. Secteur stratégique manipulant des données sensibles, l’aérien doit donc arbitrer entre les bénéfices qu’il peut espérer tirer du cloud et le risque que représentent des services extra-européens, donc potentiellement soumis aux règles de leurs pays d’origine. Avec l’émergence en France et en Europe de nouvelles solutions de « cloud de confiance », qui combinent les atouts du cloud public et l’immunité vis-à-vis des lois extraterritoriales, cet arbitrage bénéficie désormais d’un éventail d’options tout au long d’un « continuum de souveraineté », depuis le cloud public jusqu’au cloud privé. Pour aborder simultanément, et avec toute la rigueur nécessaire, ces trois piliers de la confiance numérique, le secteur aéronautique peut compter sur sa culture historique de l’exigence et de la sécurité. En revanche, l’explosion de l’IA va très vite y ajouter de nouveaux enjeux de maîtrise, de conformité et d’éthique. L’entreprise devra en effet avoir la certitude, et pouvoir démontrer, que les résultats fournis par ses IA sont fiables, pertinents, dépourvus de biais et explicables. Comme les autres aspects de la confiance numérique, manquer à mettre en place une telle « IA de confiance » exposerait l’entreprise à des incidents, ou des polémiques, qui pourraient être extrêmement préjudiciables sur la confiance qu’elle inspire.

Le traitement de la data par l’intelligence artificielle (IA) ouvre des perspectives d’autant plus grandes qu’en raison de la nature de leur activité, les opérateurs disposent de patrimoines de données clients parmi les plus vastes au monde : état-civil, composition des foyers, usages (types de connexions, journaux d’appels, géolocalisation…). Ces informations sont encore enrichies par les échanges sur les différents canaux de relation client (en ligne, avec les centres d’appel ou en boutique), qu’ils soient de nature commerciale ou relèvent de l’après-vente.

Les opérateurs ont commencé à exploiter cette manne pour optimiser leur relation client sur le modèle des géants du web (GAFAM) et des “pure players” les plus performants. Mais à la différence de ces derniers, les acteurs historiques ont hérité d’infrastructures peu souples en plus d’être très silotées, ce qui entrave la libération des données commerciales ou techniques. Seules une migration vers le cloud et la mise en place d’une plateforme unifiée peuvent permettre de développer la connaissance et la satisfaction client.

Désamorcer les conflits

Grâce à des outils d’IA, il est aujourd’hui possible de prédire des anomalies de service en collectant les données en temps réel sur les réseaux. Des mesures préventives peuvent être alors mises en place pour éviter les pannes ou pour signaler aux clients une éventuelle interruption de service à venir.

En utilisant les fonctions d’automatisation du CRM, des notifications sont envoyées sur le canal préféré de chaque client (SMS, e-mail, messagerie instantanée…). Cette approche proactive désamorce les conflits, un sujet hautement sensible quand la fidélité est un objectif à atteindre.

Personnaliser la relation client

L’IA analyse également de manière beaucoup plus fine les comportements clients. Lors d’un appel au service après-vente par exemple, le niveau de technicité du client, voire son humeur, peuvent être détectés pour lui apporter une réponse adaptée. Il devient ainsi possible de le rediriger vers la boutique la plus proche s’il n’est pas technophile ou au contraire d’engager un processus 100 % en ligne pour les “digital natives”.

En recoupant les données d’utilisation d’un smartphone, la génération de l’appareil ou encore les informations de connexion de la box wifi, les opérateurs peuvent également recommander des forfaits adaptés à la consommation de chacun ou encore suggérer des services supplémentaires pertinents.

Par exemple, il est possible d’identifier d’éventuels problèmes de connexion au wifi au domicile des clients grâce à l’analyse des anomalies remontées par le réseau. Les opérateurs peuvent alors engager le dialogue de façon proactive en proposant par exemple aux clients concernés un changement de box ou des répéteurs wifi.

Partenaire de confiance

Intégrer l’intelligence artificielle aux opérations quotidiennes implique un changement en profondeur des process des équipes marketing, des forces de ventes, du service après-vente… À ce titre, la conduite du changement est essentielle.

Si l’impulsion de la direction générale constitue un prérequis, le rapprochement avec un partenaire spécialiste de la transformation est tout aussi incontournable. Ce dernier va non seulement porter un regard extérieur et expert sur la situation, mais également mettre l’opérateur en contact avec tout un écosystème de fournisseurs de solutions technologiques et l’aider à sélectionner les plus pertinentes. Autre atout de taille : ce partenaire facilite la conduite du changement en fédérant l’ensemble des activités autour de la data et de l’IA.

L’utilisation de la data doit être extrêmement encadrée pour respecter les lois actuelles et anticiper celles à venir en matière de la protection des consommateurs notamment. Pour autant, l’exploitation de l’immense vivier de données générées chaque seconde par l’utilisation de services de télécommunication n’est pas incompatible avec l’impératif de confidentialité, avec l’aide d’un partenaire de confiance.

Relais de croissance

Au-delà de l’expérience client, cette transformation consacre la donnée comme un actif dont la valeur ne cesse de croître, source de nouvelles opportunités business. De la même manière que certains opérateurs ont mis leurs réseaux télécoms (fixe, mobile, data center…) à disposition d’exploitants tiers, ils pourront, dans un futur très proche, commercialiser datas et services auprès d’autres acteurs économiques. Et dégager de nouveaux relais de croissance. 

Ancré dans un écosystème d’évolution technologique constante, il devient aujourd’hui un domaine hyper-connecté, rendant cette industrie plus sensible aux menaces cyber.
Dans ce contexte, la cyber-résilience devient ainsi une priorité. Elle est le gage de la capacité du secteur à résister, à se rétablir et à s’adapter face à une cyberattaque, garantissant ainsi sa pérennité.

Il est donc impératif pour le transport aérien de considérer la cyber-résilience dans une perspective systémique et holistique et de diffuser une culture de cyber-résilience à travers tous les métiers du secteur.

La sécurité : une marque de fabrique du transport aérien

Le transport aérien est de nos jours considéré comme le moyen de transport le plus sûr. A l’instar de secteurs à haut risque comme le nucléaire, l’aérien se doit en effet d’assurer une sécurité rigoureuse. De fait, il s’est doté dès l’origine d’une culture de sécurité garantissant un engagement continu pour la sécurité des vols et du ciel. 

Historiquement, celle-ci s’est focalisée sur la sécurité physique et la sûreté de fonctionnement. Le cyber-risque, considéré comme négligeable, était largement ignoré en raison de la faible connectivité du secteur et de la longévité des composants utilisés. Par exemple, le contrôle aérien s’effectue encore via des fréquences radio, et certaines mises à jour de Boeing 747 nécessitent toujours l’utilisation de disquettes.

Toutefois, la connectivité grandissante impacte aujourd’hui le secteur, qui doit faire face à ses conséquences et aux risques associés.

Le cyber-risque : un défi pour l’ère de la connectivité

Les nouvelles générations d’aéronefs dotées de systèmes connectés, les innovations telles que les drones taxis (qui devraient transporter des passagers pour la première fois lors des Jeux Olympiques de 2024), et le transport de passagers sans pilote grâce à l’intelligence artificielle, sont autant d’illustrations flagrantes de cette mutation.

Parallèlement, les systèmes et communications autrefois isolés s’ouvrent à la connectivité. Le système de gestion du trafic aérien, par exemple, connaît une transformation majeure.

Cette transition numérique croissante du secteur ouvre un nouvel éventail de possibilités aux cyber-attaquants. Les scénarios envisageables sont nombreux, allant de l’arrêt des services de signalisation dans un aéroport à l’immobilisation complète du trafic aérien, en passant par des attaques ciblées contre les logiciels et les données sensibles à bord des avions. Face à ces nouveaux risques d’attaque, la notion de cyber-résilience s’impose peu à peu comme enjeu majeur du secteur aérien.

La cyber-résilience : une nécessité dans le nouvel âge du transport aérien

Le secteur aérien doit aujourd’hui non seulement s’attendre à être attaqué, mais aussi être prêt à rebondir. L’industrie aérienne se doit donc de prioriser la cyber-résilience pour être capable de continuer à fonctionner en sécurité, même en mode dégradé, après une attaque.

Les régulateurs tels que l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (l’OACI), conscients de cette nécessité, ont d’ailleurs commencé à intégrer la cyber-résilience dans les normes du secteur, à l’image du secteur financier et de son règlement D.O.R.A. Etats et agences de sécurité de l’aviation sont ainsi incités depuis 2019 à prendre des mesures pour viser la cyber-résilience. Au niveau européen, le PART INFORMATION SYSTEM visant la cyber-résilience du secteur a lui été mis en place en 2023.

Une vision holistique de la cyber-résilience : un pour tous, tous pour un

Au-delà des obligations réglementaires, atteindre la cyber-résilience nécessite une vision holistique et intégrée par tous les acteurs de la chaîne de valeur aérienne. L’objectif doit être la sécurisation de bout en bout : du fabricant de pièces à l’opérateur d’aéroport ou au développeur de logiciels. Une faille au niveau d’un seul maillon de cette chaîne peut mettre en péril la sécurité de l’ensemble.

Dans ce secteur interconnecté, le partage d’informations sur les menaces et les bonnes pratiques devient donc primordial.  Bien que la démarche puisse sembler complexe pour des acteurs habitués au secret, un tel partage est crucial pour créer un secteur résilient.

Quelques initiatives timides ont commencé à émerger, avec notamment la création d’un CERT (Computer Emergency Response Team) par l’Air Trafic Management, ou encore l’ISAC Aviation (Information Sharing and Analysis Centers Aviation). Enfin, créé récemment, le Centre Européen pour la Cybersécurité dans l’Aviation (ECCSA) vise à améliorer la compréhension et la gestion des risques de cybersécurité dans l’aviation, renforçant ainsi la résilience du secteur.

Toutefois, malgré ces avancées certes non négligeables, l’ampleur et l’efficacité de ces actions restent à consolider.

Inculquer une culture de la cyber-résilience

La culture de sécurité est profondément ancrée dans l’industrie, tant au niveau organisationnel qu’individuel, il est donc essentiel de la prolonger vers la cyber-résilience afin de garantir au secteur aérien une sécurité globale et résiliente. Cette acculturation à la cyber-résilience doit imprégner tous les métiers et tous les niveaux organisationnels et individuels.