In der schnelllebigen Welt der Technologie und sich ändernder Anforderungen aus dem Business ist es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, agil und innovativ zu bleiben. Doch oft stehen Entwickler und IT-Teams vor der Herausforderung, Softwareprojekte schnell umsetzen zu müssen, um den sich dynamisch verändernden Anforderungen gerecht zu werden. Schnelligkeit bedeutet hier oft, sich auf Kompromisse in der Umsetzung einzulassen und damit von gegebenen Leitplanken abzuweichen (vgl. z.B. Architekturprinzipien). Und genau diese Abweichungen führen zu Technischen Schulden die es zu managen, aber auch eines Tages wieder zu tilgen gilt.

In diesem Blog-Post zeigen wir ein Konzept für das proaktive Management von Technischen Schulden auf und geben praktische Tipps, wie diese auch wieder zurückgezahlt werden können.

Was sind Technische Schulden?

Technische Schulden beschreiben die Auswirkungen von Kompromissen, die während des Entwicklungsprozesses eingegangen werden, um beispielsweise kurzfristige Ziele, wie das Einhalten einer Deadline, oder die Reduzierung von Kosten, wie das Wiederverwenden nicht optimaler Lösungen, zu erreichen. Ähnlich wie bei für uns bekannten „normalen“ Schulden aus dem alltäglichen Leben, führen diese Entscheidungen zu Verbindlichkeiten, welche zukünftige (Weiter-) Entwicklungen erschweren und steigende Wartungskosten, Sicherheitsrisiken sowie mangelnde Skalierbarkeit hervorrufen können. Egal ob die Technische Schuld bewusst, also zum Erreichen kurzfristiger Ziele, oder unbewusst eingegangen wurde, ist es unerlässlich die sich im Laufe der Zeit aufbauenden Auswirkungen aktiv zu managen. Der kurzfristig erhaltene Mehrwert der Technischen Schuld muss daher aus unserer Sicht konsequent und regelmäßig gegen die Nachteile bewertet und abgewogen werden, um den passenden Tilgungszeitpunkt zu finden.

Auswirkungen von Technischen Schulden

Technische Schulden sind nach unserer Beobachtung in nahezu jedem Unternehmen vorhanden und häufen sich im Laufe der Zeit an. Ein fehlendes Management dieser, verstärkt die Auswirkungen auf:

• Innovationsfähigkeit: Technische Schulden erschweren es, neue und innovative Technologien zu implementieren oder auf dem neuesten Stand der Technik zu bleiben. Veraltete Technologien und nicht optimierte Lösungen können Innovationen behindern und die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen.
• Wartungskosten: Je mehr Technische Schulden vorhanden sind, desto mehr Zeit und Ressourcen werden für die Wartung und Fehlerbehebung benötigt. Langfristig hat dies erheblichen Einfluss auf das verfügbare IT-Budget.
• Sicherheit: Veraltete oder unzureichend gewartete Systeme bergen Sicherheitsrisiken. Technischer Schuldenaufbau kann Schwachstellen und Anfälligkeiten schaffen, die von Angreifern ausgenutzt werden.
• Skalierbarkeit und Flexibilität: Veraltete und monolithisch aufgebaute Systeme haben in der Vergangenheit Defizite in der Skalierbarkeit und Adaptierbarkeit gezeigt. Der Erhalt solcher Systeme beeinflusst die Flexibilität der Organisation als Ganzes.

In der Situation endlicher Budgets und Ressourcen ist regelmäßig eine Abwägung zu treffen, ob Schulden abgebaut oder beibehalten werden. Hierfür ist es jedoch wichtig, Technische Schulden zu managen, um Transparenz zu erreichen und dadurch eine ausbalancierte Entscheidungsfindung zu ermöglichen.

Effektives Management Technischer Schulden

Das aktive Managen von Technischen Schulden erhöht die Transparenz und Nachvollziehbarkeit von getroffenen Entscheidungen. Weiterhin lassen sich Risiken besser handhaben und die notwendige Tilgung einiger Technischer Schulden lässt sich besser in den Planungsprozess integrieren.

1. Identifikation von Technischen Schulden: Der erste wichtige Schritt ist die Identifikation von Technischen Schulden in der IT-Landschaft. Der Aufbau eines zentralen Registers sowie die Integration der Erfassung in bestehende Prozesse erhöht hier die Sichtbarkeit und damit die Effektivität.
2. Bewertung von Technischen Schulden: Jede identifizierte Technische Schuld wird anschließend (monetär) bewertet. Eine umfassende Bewertung beinhaltet neben den aktuellen Kosten und Mehrwerten auch die potenziell zukünftigen Kosten und Mehrwerte.
3. Entwicklung und Bewertung einer Lösung von Technischen Schulden: Für hohe oder risikobehaftete Schulden werden Lösungen erarbeitet, um die Schuld zu tilgen. Die Kosten der Lösung sind abzuschätzen, sodass diese bei der Bewertung ins Verhältnis zu den bestehenden (wiederkehrenden) Kosten und Mehrwerten gesetzt werden kann.
4. Entscheidung zur Rückzahlung von Technischen Schulden: Wenn die betriebswirtschaftliche Bewertung einer Lösung zu dem Ergebnis kommt, dass die Rückzahlung einen finanziellen Mehrwert bringt, wird diese umgesetzt. Es kann aber auch vorteilhaft sein, eine Schuld vorerst nicht oder nur teilweise zu tilgen, wenn bspw. das mit der Schuld verbundene Risiko als gering eingeschätzt wird.

Wie können Technische Schulden zurückgezahlt werden?

Um das Management von Technischen Schulden in den operativen Arbeitsalltag zu integrieren, schlagen wir verschiedene Ansätze vor:

• Backlog für Technische Schulden: Bei agilen Arbeitsweisen werden Technische Schulden in das Backlog integriert, um so für Transparenz und Planbarkeit zu sorgen.
• Buffer Task: In jedem agilen Sprint oder Software Release wird ein Buffer Task angelegt, der Zeit für den Abbau Technischer Schulden freihält.
• Cleanup-Releases: Einführen dedizierter Cleanup-Releases, bei denen keine neuen Funktionen entwickelt, sondern die Architektur und der Code überarbeitet werden, um Schulden zu tilgen.
• Boy-Scout Ansatz: Bei dem Boy-Scout Ansatz ist eine dedizierte Person verantwortlich dafür, dass die Technischen Schulden und damit die Komplexität innerhalb eines Projektes auf einem akzeptablen Niveau bleibt.
• Abbauprojekt: Auf Basis von betriebswirtschaftlichen Analysen werden dedizierte Projekt für den Rückbau von Schulden initiiert.

Fazit

Das effektive Managen von Technischen Schulden ist von entscheidender Bedeutung für Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, Innovationen zu ermöglichen und eine nachhaltige IT-Landschaft zu entwickeln. Durch die Identifikation, Bewertung und gezielte Beseitigung Technischer Schulden können Unternehmen ihre Entwicklungsprozesse und das IT-Budget für wertschöpfende Tätigkeiten langfristig optimieren. Nur wer sich als Entscheidungsträger oder IT-Architekt aktiv mit dem Thema auseinandersetzt, wird eine solide Grundlage für zukünftiges Wachstum und Erfolg schaffen.

Autoren & Co-Autoren: Patrick Köster & Christian Kunz

Als Microsoft Partner of the Year 2023 in den Kategorien SAP on Azure, GSI Growth Champion und GSI Western Europe sowie in den Bereichen Financial Services und Security war Capgemini im Juli in München auf der Microsoft Inspire live dabei – und es gab viele Neuigkeiten:

Microsoft Copilot hält in Microsoft 365, Microsoft Teams und Windows 11 Einzug und wird die Arbeit eines jeden Mitarbeiters KI-gestützt vereinfachen. Darüber hinaus erweitert Microsoft nun auch mit Bing Chat Enterprise die Möglichkeiten, das KI-gestützte und Chat-basierte Suchwerkzeug im Unternehmen zu verwenden – inklusive Microsoft 365 Enterprise Data Protection. So ist ein adäquates Schutzniveau der Unternehmensgeheimnisse gewährleistet.

In Microsoft Dynamics 365 wird es einen Microsoft Sales Copilot geben, der Vertriebsmannschaften mit zusätzlichen Informationen ausstattet, um die Produktivität zu steigern. Mit dem neuen Process Mining in Power Automate gibt KI einen automatisierten Einblick in den Ablauf der erstellten Power-Automate-Prozesse und macht Vorschläge zur Vereinfachung und Beschleunigung. Das spart Zeit und erhöht die Resilienz Ihrer Prozesse. Darüber hinaus erweitert Microsoft die Möglichkeiten, entsprechende OpenAI-Dienste in Microsoft Azure zu nutzen die nun in noch mehr Regionen zur Verfügung stehen.

Neue Partnerschaft mit Meta

Dank einer neu geschlossenen Partnerschaft von Microsoft mit Meta sind nun auch die Large Language Models (Llama) des Partner-Unternehmens auf Azure für Windows verfügbar. Auf diese Weise können Entwickler*innen mit jeder Applikation auf KI-Dienste zugreifen und die Applikationen erweitern. Um alle Vorteile der neuen KI-Dienste im Rahmen von Azure schnell verfügbar zu machen, sieht die Strategie von Microsoft nach wie vor die Migration und Modernisierung von Applikationen vor. Im Fokus steht für die meisten Unternehmen aktuell die Migration der virtualisierten Infrastruktur inkl. Datenbanken und SAP-Anwendungen.

Partnerschaft mit Capgemini: Azure Intelligent App Factory

Zur Inspire haben Microsoft und Capgemini am 19.07.2023 ihre enge Partnerschaft im Bereich Künstlicher Intelligenz öffentlich bekannt gegeben. Gemeinsam haben wir die innovative Azure Intelligent App Factory entwickelt, um den Nutzen von KI für unsere gemeinsamen Kunden zu maximieren und Applikationen schneller in die Produktion zu bringen.

Zu den drei Elementen der Azure Intelligent App Factory gehören:

1. Digital Industry Platforms: Das erste Element bietet eine sichere Plattform für alle intelligenten Geschäftsfunktionalitäten. Es basiert auf Microsoft Azure und dem Branchen Know-how von Capgemini
2. Branchenassistenten: Das zweite Element umfasst Ressourcen und Praktiken, die es Unternehmen ermöglichen, Azure OpenAI Services effizient und verantwortungsvoll in vorhandene oder neue Geschäftsfunktionen zu integrieren.
3. Intelligent App Delivery Teams: Das dritte Element besteht aus der Entwicklung und der Bereitstellung intelligenter Geschäftsanwendungen, unterstützt durch ein spezialisiertes Team von über 80.000 geschulten Fachleuten weltweit. Zu ihnen zählen Ingenieure, Entwickler sowie Daten- und KI-Spezialisten, die über fundierte Kenntnisse der ethischen KI-Prinzipien von Capgemini und Microsoft verfügen und die Produktivität durch die Nutzung von Github Copilot beschleunigen.

Die sprunghaft gewachsene und breite Verfügbarkeit von Künstlicher Intelligenz wird zu einer enormen Effizienzsteigerung bei nahezu allen Mitarbeitenden und Unternehmen führen. Darüber hinaus bietet sie Freiräume und Sprungbretter für Innovationen. Mit Hilfe von KI können wir alltäglich Arbeitsabläufe optimieren, Entscheidungsprozesse vereinfachen und Reaktionszeiten verkürzen. Zufriedenere Kunden, kürzere Markteinführungszeiten und mehr Zeit für die wichtigen Dinge werden nur ein kleiner Ausschnitt aller Benefits des Einsatzes von KI sein.

Als einer der wichtigsten Microsoft Partner sowohl in Deutschland als auch global unterstützen wir Sie gern, wenn Sie Ihre Applikationen modernisieren wollen und die Innovationskraft von KI in Ihr Geschäft integrieren möchten. Sprechen Sie uns an.

Capgemini und Microsoft: Eine gut eingespielte Partnerschaft

Azure intelligent App Factory: https://www.capgemini.com/news/capgemini-and-microsoft-collaborate-to-transform-industries-with-accelerated-generative-ai-implementations/?utm_source=linkedin&utm_medium=social&utm_content=none_grouporganic_web-preview_pressrelease_none&utm_campaign=other_microsoft

Microsoft Inspire: https://inspire.microsoft.com

Seit dem Launch von ChatGPT im November 2022 elektrisiert die generative KI-Fachleute und Laien. Generative KI bezeichnet eine spezielle Art der künstlichen Intelligenz, die in der Lage ist, selbstständig neue Inhalte zu erzeugen, indem sie aus vorhandenen Daten Muster und Informationen lernt. Im Gegensatz zur allgemeinen KI, die in verschiedenen Bereichen menschenähnliche Intelligenz besitzt, beschränkt sich die generative KI auf spezifische Aufgaben wie Textgenerierung, Bildsynthese oder Spracherkennung.

Über sämtliche Branchen hinweg werden derzeit die disruptiven Potenziale der Technologie evaluiert und erprobt. Die Automobilindustrie gehört hier zu den Vorreitern. So haben erste Hersteller wie Mercedes-Benz das Sprachmodell ChatGPT bereits in Fahrzeugmodelle implementiert, um neue verbesserte Kundenerlebnisse zu schaffen. Dass die Automobilindustrie hier Vorreiter ist, bestätigt die neuste globale Studie des Capgemini Research Institute „Exploring the Potential of Generative AI: An Industry Perspective”. 73 Prozent aller befragten Unternehmen der Branche geben an, dass sie den Einsatz generativer KI planen oder diese bereits nutzen – ein proaktiver Umgang, der die Weichen für weitere spannende Lösungen stellen wird. Gerade im Automobilbereich mit seinen verschiedenen technologischen Umbrüchen, darf die zukünftige Rolle der generativen KI keineswegs unterschätzt werden – allzu vielfältig sind die Einsatzfelder.

KI bei Führungsebene im Fokus

Die Capgemini-Studie wirft einen umfassenden Blick auf die generative KI über alle wichtigen Kernindustrien hinweg. Schon jetzt ist klar: kaum eine Chefetage diskutiert derzeit nicht über den Einsatz und die Potenziale der KI. Die Analyse zeigt, dass der Anteil weltweit bei 96 Prozent liegt und auch in der Automobilbranche ist die Quote mit 94 Prozent sehr hoch. Unternehmensstrategen müssen derzeit genau sondieren, in welchen Bereichen ein Einsatz vielversprechend sein kann. Dabei gilt es stets auch zu beachten, dass sich zwar technologische Quantensprünge und neue Kundenerlebnisse abzeichnen, die Nutzung sensibler Daten jedoch auch stets Risiken birgt und bei manchen Menschen gar Ängste schürt.

Dennoch haben bereits 40 Prozent der untersuchten Unternehmen Budgets oder gar ganze Teams für die Integration der generativen KI in zukünftige Entwicklungsprozesse abgestellt. In der Automobilbranche sind es immerhin stolze 30 Prozent. Doch welche Szenarien stehen hier derzeit besonders im Fokus?

Infotainment, Sicherheit und Vernetzung

Fast ein Viertel (24 Prozent) der Führungskräfte in der Automobilbranche gab an, dass ihr Unternehmen generative KI bereits in Design- und Customization-Prozessen austestet. Mit der neuen Technologie haben die Fachleute bei den Automobilherstellern die Möglichkeit, eigene Ideen und Modelle schneller, präziser und effizienter umzusetzen. Der Übergang von der Idee zur Umsetzung wäre für Designer deutlich kürzer – ein wertvolles Werkzeug auf dem Weg hin zu kürzeren Innovationszyklen.

Doch auch an anderer Stelle zeichnet sich ab, dass sich generative KI zum Schrittmacher der Branche avancieren könnte. 25 Prozent aller Befragten arbeiten daran, mithilfe von KI die Entwicklung autonomer Fahrzeuge zu optimieren. Etwa indem die KI Szenarien für Sicherheit und Machbarkeit generiert und testet. Auch beim maschinellen Lernen für das Training autonomer Fahralgorithmen scheinen Chancen zu bestehen. Derzeit sind das Training und die Validierung der Software sehr zeitintensiv. Large Language Models könnten eine Abkürzung bieten, da sie auch hier in der Lage sind, die Aufgabe schneller zu erledigen als Softwareingenieure.

Der derzeit naheliegendste Anwendungsfall ist jedoch die Integration von fahrzeuginternen Sprachmodellen. Damit können Nutzer so einfach wie nie zuvor mit dem Fahrzeug interagieren und völlig neue Bedienwelten erleben. Von der Wahl der individualisierten Route bis hin zum Austausch über die nächste Inspektion. Die Bindung zwischen Automobil, Marke und Käufer könnte so auf ein neues Level gehoben werden.

Darüber hinaus sehen fast 70 Prozent aller Führungskräfte den größten potenziellen Nutzen der generativen KI für die IT in ihrer Rolle als Enabler für die Förderung von Innovationen in allen Funktionen, angeführt von Vertrieb, Marketing und Kommunikation. So halten sie den Einsatz generativer KI als virtuellen Assistenten im Vertrieb und Kundenservice als das naheliegendste Zukunftsszenario und Booster für die Kundenzufriedenheit sowie die Kundenbindung.

Weichen frühzeitig stellen

Mit dem Einsatz von generativer KI gelangt eine weitere Dynamik in das Ökosystem Mobilität. Es ist absehbar, dass die Potenziale und Auswirkungen der Technologie immens sein werden. Allein schon, da führende KI-Unternehmen ohnehin die Branche als Wachstumsmarkt der Zukunft auserkoren haben. Es liegt daher auf der Hand, dass im Bereich Automotive schon bald entscheidende Impulse durch KI gesetzt werden. Die Strategen in der Industrie haben dies bereits erkannt und tun gut daran, sich frühzeitig mit den Einsatzmöglichkeiten auseinanderzusetzen.

Wenn Sie Fragen zum Thema generative KI haben oder einzelne Aspekte diskutieren möchten, sprechen Sie mich gerne an. Dieses Thema werden wir auch als eines von vielen Zukunftsthemen im Rahmen der IAA Mobility, die vom 5. bis 8. September in München stattfindet, präsentieren.

Studie

Report

Generative KI in Unternehmen

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Explodierende Kosten, gesteigerte Preissensibilität der Kunden und stetig zunehmende Komplexität stellen den Einzelhandel aktuell vor große Herausforderungen. Dennoch zeigt sich der stationäre Handel robust. Über 70% Prozent der Kunden möchten zukünftig wieder mehr in physischen Stores einkaufen als vor der Pandemie (Capgemini Research Institute, What matters to today’s consumer, 2022).

Die anhaltend hohe Inflation und die Auswirkungen des Krieges in der Ukraine stellen den Handel seit Monaten vor große Herausforderungen. Zum einen haben Händler mit massiven Kostenerhöhungen in fast allen Bereichen zu kämpfen. Insbesondere die rasant gestiegenen Beschaffungs- und Energiepreise und die angespannte Situation der Lieferketten belasten viele Unternehmen. Zum anderen geben viele Händler die Kostensteigerungen oft nicht sofort eins zu eins an die Kunden weiter, was für entsprechenden Druck auf die Margen sorgt. Themen wie Effizienz und Kostenoptimierung sind daher in den vergangenen Monaten noch stärker in den Fokus gerückt und bei vielen Händlern in der Priorisierung nach oben gewandert. Gleichzeitig sind die Kundenanforderungen in den vergangenen Jahren stark gestiegen und zahlreiche Neuerungen wie die Einführung von hochwertigen Backstationen, Self-Check-Out Kassen oder mobilen Coupons bereiten den Kunden immer neue Annehmlichkeiten, sorgen jedoch für zusätzliche Komplexität im operativen Geschäft. Das zeigt sich insbesondere im LEH, wo die Mitarbeiterquoten in den Filialen bei vielen Händlern im Verhältnis zum Umsatz überproportional gestiegen sind.

Vor diesem Spannungsfeld müssen Händler auch zukünftig sicherstellen, dass In-Store Prozesse schlank und effizient gestaltet werden, während man den Kunden gleichzeitig guten Service und ein unkompliziertes Einkaufserlebnis bietet. Hierfür müssen entsprechende Hebel identifiziert werden. Insbesondere die Mitarbeiter auf der Fläche müssen angemessen auf neue Technologien und damit einhergehende häufige Prozessanpassungen vorbereitet und bei den immer schneller auftretenden Veränderungen mitgenommen werden. Somit stellen neue Technologien die Unternehmen zwar ständig vor neue Herausforderungen, bieten jedoch gleichzeitig große Chancen. Insbesondere wird es für Händler in den nächsten Jahren nicht nur darum gehen, relevante neue Technologien für sich zu ermitteln, sondern aufbauend auf dem jeweiligen Geschäftsmodell individuell angepasste Business Cases zu entwickeln.

Aus unserer Sicht sind dabei vier Aspekte entscheidend (siehe hierzu auch Abbildung 1):

1. Neue Technologien – Wie wichtig der Handel die Optimierung von Prozessen zunehmend einschätzt, zeigt sich auch daran, dass sich der Anteil der Unternehmen, welche die Digitalisierung von Prozessen als wichtige technologische Entwicklung in den nächsten Jahren sehen, von 14% in 2019 auf 26 % in 2021 nahezu verdoppelt hat (EHI – Technologie-Trends im Einzelhandel 2021). Da die Komplexität im Handel in den letzten Jahren massiv zugenommen hat, stoßen konventionelle Optimierungsansätze zunehmend an ihre Grenzen. Viele Händler haben dies bereits erkannt und in den vergangenen Jahren ihre Investitionen in IT und Technologie massiv ausgeweitet. Es gibt mittlerweile eine Vielzahl von technologischen Lösungen, die dabei helfen, In-Store Prozesse effizienter zu gestalten. Themen wie Automated Forecast & Replenishement, Seamless Checkout, Scan & Go oder Automated Rostering sind nur ein kleiner Teil, mit welchen sich viele Händler heute bereits intensiv auseinandersetzen. Insbesondere KI-Lösungen werden hier in den nächsten Jahren massiv an Bedeutung gewinnen. Wer sich hier frühzeitig positioniert, könnte Vorteile gegenüber Wettbewerbern aufbauen. Um jedoch positive Effekte aus dem Einsatz dieser Technologien realisieren zu können, bedarf es klarer Anwendungsbereiche, aus denen sich Business Cases ableiten lassen und sich somit ein eindeutiger Mehrwert für die Unternehmen ergibt. Elektronische Preisschilder sind dabei ein gutes Beispiel: zwar sind elektronische Preisschilder vereinzelt schon länger im Einsatz. Erst in jüngerer Vergangenheit wurden jedoch umfassende funktionierende Konzepte im Markt eingeführt, mit denen Händler einen Mehrwert durch den Einsatz von ESL (Eletronic Shelf Label) generieren können. Dabei ist die Reduktion des Personalaufwands zum Tausch der Preisschilder nur ein Aspekt. KI-Lösungen ermöglichen hier zusätzliche Anwendungsfälle wie z.B. Dynamic Pricing und die darauf aufbauende Reduktion von Abschriften.
2. Mitarbeiter sind zentraler Erfolgsfaktor – Als das Gesicht der Unternehmen gegenüber den Kunden und diejenigen, die Prozesse auf der Fläche umsetzen, sind die Filialmitarbeiter weiterhin eine tragende Säule in den Stores. Der Handel steht, wie andere Branchen auch, aktuell vor massiven personellen Herausforderungen. Insbesondere die Arbeitszeiten sind für die meisten Arbeitnehmer weiterhin unattraktiv. Unternehmen müssen daher Lösungen finden, wie sie ihre Mitarbeiter trotz des gestiegenen Effizienzdrucks auf der einen und den gestiegenen Kundenanforderungen auf der anderen Seite, bestmöglich bei ihren Aufgaben unterstützen. Einige Händler haben daher bereits angefangen, Mitarbeiter aktiv in die Personalplanung zu integrieren, indem beispielsweise App basierte Lösungen eingeführt wurden, die es Mitarbeitern ermöglichen, präferierte Arbeitszeiten anzugeben oder bestimmte Zeiten für private Termine freizuhalten. Die aktive Einbindung von Mitarbeitern entlastet nicht nur Store Manager bei der Personalplanung, sondern hat positive Effekte auf das Employee Engagement und sorgt so für langfristig bessere Ergebnisse. Gleichzeitig ist es wichtig auch die Mitarbeiter aus vorgelagerten Prozessen, wie z.B. Logistik oder in Zentralfunktionen zu berücksichtigen. Auch sie tragen zur erfolgreichen Arbeit in den Filialen bei. Am oben genannten Beispiel der ESLs zeigt sich, dass Prozesse neu definiert und technische Neuerungen erläutert werden müssen: Wo bei sich ändernden Preisen früher einfach Papier ausgetauscht wurde, kann das heute per Knopfdruck erfolgen. Die einzelnen ESLs müssen jedoch über technisches Equipment einzelnen Artikeln zugeordnet werden. Hierfür müssen die Mitarbeiter vorbereitet und geschult werden.
3. Weiterentwicklung der Steuerung – Neue und veränderte Prozesse zwingen die Händler, zu hinterfragen, ob die von Ihnen verwendeten Controlling- und Monitoringsysteme noch geeignet sind, um ihre selbstgesteckten Ziele zu erreichen. KPIs müssen weiterentwickelt oder neu eingeführt werden, um den komplexen gewordenen Anforderungen gerecht zu werden. Dasselbe gilt für eventuell daran geknüpfte Anreizsysteme für Mitarbeiter.
4. Ganzheitliche Betrachtung – Die Herausforderung ist, Technologien nicht singulär zu betrachten sondern als Hebel für ganzheitliche Lösungen zu verstehen. Nicht die Technologie alleine bringt den Mehrwert für Unternehmen und Kunden. Vielmehr sind es geeignete Lösungen die helfen, Probleme und Herausforderungen zu meistern. Dabei können Technologien unterstützen. Ohne Zweifel ist der Einsatz der richtigen Technologien ein wichtiger Bestandteil dabei. Gleichzeitig muss das Zusammenspiel aller Prozesse und der Mitarbeiter entlang der Wertschöpfungskette, innerhalb und außerhalb der Stores, optimal aufeinander abgestimmt und orchestriert werden.

Abbildung 1: Der Einsatz der richtigen Technologie und einer entsprechenden passgenauen Steuerung unterstützt die Mitarbeiter im operativen Alltag im Store und hilft bei der effizienten Umsetzung der Prozesse ohne die Kunden aus den Augen zu verlieren

Um uns selbst ein Bild darüber zu verschaffen, welche Technologien für den Einzelhandel interessant sind und wie diese wirkungsvoll zum Einsatz kommen können, haben wir im Herzen Londons den Cornershop eröffnet. Hier haben wir die Möglichkeit, neue Lösungen nicht nur zu denken, sondern selbst in die Umsetzung zu bringen – und zwar im realen operativen Betrieb. Auf diese Weise sammeln wir täglich wertvolle Erfahrung nicht nur bei der Weiterentwicklung einzelner Technologien, sondern auch bei der Entwicklung ganzheitlich gedachter Lösungen, die Prozesse und Mitarbeiter inkludieren und so einen echten Mehrwert für Händler bieten.

Wenn Sie mehr über die Potenziale, die sich aus dem zielgerichteten Einsatz neuer Technologien für den Einzelhandel ergeben, erfahren wollen, oder sich ein eigenes Bild von unserem Cornershop verschaffen wollen, sprechen Sie uns gerne an. Lassen Sie uns darüber diskutieren, wie wir Sie bei der Weiterentwicklung Ihrer bestehenden und bei der Entwicklung neuer auf Ihr Unternehmen zugeschnittenen Lösungen unterstützen können.

Autoren: Tobias Weisel & Tassilo Kilias

Produktion

Nur Wasserstoff, der mit erneuerbaren Energien hergestellt wird, ermöglicht es, sich von der Abhängigkeit von fossilen Energieträgern zu lösen. Von einer Kostensenkung zur klimafreundlichen Wasserstofferzeugung bis 2040 gehen 54 % der Energieunternehmen in Deutschland aus. Voraussetzung dafür ist allerdings eine intelligente Wasserstoffwertschöpfungskette.

Eine globale Wasserstoffwirtschaft, ähnlich zu der auf fossilen Rohstoffen fußenden Wirtschaft, existiert derzeit nicht. Es gibt bis dato keine globalen Wertschöpfungsketten oder größere Produktionsanlagen für grünen Wasserstoff.

Um das Net Zero Ziel bis 2050 zu erreichen, ist es unerlässlich, dass solche Anlagen aufgebaut und betriebsfähig sind. Intelligente Lösungen ermöglichen es, den Markthochlauf zu beschleunigen.

Dazu zählen beispielsweise der Einsatz digitaler Zwillinge und die Umsetzung intelligenter, nachhaltiger Produktionsketten auf der Basis ganzheitlicher ökonomischer und ökologischer Analysen. Gleichzeitig sind Innovation und Detailwissen in den einzelnen Bereichen unabdingbar, um die Engineering-Herausforderungen in der Skalierbarkeit der Produktionssysteme zu überwinden (s. dazu auch Teil 3 dieser Blogserie).

Laut der internationalen Energieagentur wird weltweit eine Elektrolyseurkapazität von 720 GW im Jahr 2030 benötigt, um das Net Zero Ziel 2050 zu erreichen. Aktuell sind jedoch nur ca. 5,5 GW installiert. Das sind weniger als 1% der bis 2030 erforderlichen Leistung. Wenn alle Projekte, die derzeit in Planung sind, realisiert werden, kann die globale Elektrolyseurkapazität bis 2030 134 – 240 GW erreichen. Dieses Defizit muss einerseits mit intelligenten Lösungen überbrückt werden, die den Markthochlauf der Wasserstoffproduktion beschleunigen, aber auch mit Wasserstoffimporten und dem dafür notwendigen Netz zur Verteilung.

Transport

In der aktualisierten Nationalen Wasserstoffstrategie 2023 geht die Bundesregierung davon aus, dass 50 – 70% des Wasserstoffs nach Deutschland importiert werden müssen. Um die dadurch notwendige Verteilung des Wasserstoffs innerhalb Deutschlands zu gewährleisten, arbeiten die Fernleitungsnetzbetreiber (FNB) an einem 13.000 km langem Wasserstoffnetz, dass bei moderaten Investitionskosten volkswirtschaftlich effizient und verlässlich bis zum Jahr 2050 errichtet werden kann und Deutschland klimaneutral machen soll.

Um den Wasserstoffbedarf Europas zu decken, wurde zudem 2020 der European Hydrogen Backbone (EHB) gegründet. In diesem arbeiten verschiedene europäische Gasnetzbetreiber am Aufbau einer pan-europäischen Wasserstoffinfrastruktur.

Dabei werden bestehende Erdgasfernleitungen soweit möglich auf Wasserstoff umgestellt, nicht für Wasserstoff geeignete Netzkomponenten wie z. B. Verdichter ausgetauscht, und das Netz durch Neubauten ergänzt. Es sind fünf Korridore geplant, entlang derer der Wasserstoff gasförmig unter hohem Druck nach Zentraleuropa transportiert werden sollen (s. dazu auch Abb. 2):

• Südwest-Korridor:
  Verbindet Spanien und Portugal als Wasserstoff-Erzeugerländer mit Frankreich, als potenziellen Wasserstoffspeicherstandort

• Nordafrika-Italien-Korridor:
  Liefert große Mengen an kostengünstigen grünen Wasserstoff aus Marokko und Süditalien nach Europa

• Südosteuropäischer Korridor:
  Verbindungsstrecke potenzieller südosteuropäischer Wasserstoff-Erzeugerländer mit Mitteleuropa

• Nordisch-baltischer Korridor:
  Verbindung potenzieller Wasserstoff-Produktionsstätten auf Off- und Onshore-Windenergiebasis in der Ostsee und den baltischen Ländern mit Zentraleuropa

• Nordsee-Korridor:
  Schließt potenzielle Wasserstoff-Produktionsstätten, z. B. mittels Offshore-Windenergie, aus der Nordsee an Mitteleuropa, v.a. die Niederlande an, bei gleichzeitigem Ausbau der niederländischen Gas- und Hafeninfrastruktur für Wasserstoff-Derivate

Die Investitionskosten für diesen Ausbau bis 2040 werden auf 80 – 143 Mrd. EUR geschätzt, wobei im Jahr 2040 mit 1,6 – 3,2 Mrd. EUR an operativen Kosten pro Jahr gerechnet wird. Für den Onshore-Transport von 1kg Wasserstoff pro 1000 km fallen voraussichtlich 0,11-0,21€ an.

Für globale Wasserstoffimporte, z. B. aus Australien, ist wiederum ein Schiffstransport notwendig. Dafür sind verschiedene Transportformen denkbar. Auch wenn 2022 bereits der erste Schiffstransporter für flüssigen Wasserstoff getestet wurde, gestaltet sich der Transport von gasförmigen oder flüssigen Wasserstoff weiterhin als technisch aufwendig, weshalb Alternativen in Betracht gezogen werden.

Neben dem Transport mit LOHCs (engl. Liquid Organic Hydrogen Carriers) – bei denen Tanksysteme wie bei fossilen Brennstoffen verwendet werden können – und in Form von Methanol, ist eine vielversprechende Option Ammoniak. Sowohl Forschung als auch Industrie streben hier aktuell danach, die Ammoniaksynthese und auch die Wasserstoffrückgewinnung effizienter zu gestalten.

Die Vorteile: Bei der Herstellung von Ammoniak aus Stickstoff und Wasserstoff wird bei einem Wirkungsgrad von 55% prozessbedingt kein CO₂ erzeugt. Ammoniak besitzt zudem eine höhere Energiedichte (4,25 kWh/L) als flüssiger Wasserstoff (2,81 kWh/L), ist einfach handzuhaben und aufgrund der Düngemittelindustrie als eine der am häufigsten produzierten und verwendeten Chemikalien weltweit etabliert. Ein Nachteil ist jedoch die energieaufwendige Rückgewinnung des Wasserstoffs aus der Ammoniakzersetzung, da dieser Prozess endotherm ist und bei 500 °C stattfindet.

Viele Sektoren sind auf die Wasserstoff-Transformation angewiesen, allen voran die Stahl- und Chemieindustrie aber auch die Automobil-, Flug- und Bahnsektoren, die Schifffahrt und der Gebäudesektor. Um den Aufbau der Infrastruktur zur Erzeugung und Nutzung zu beschleunigen, werden auch intelligente digitale Technologien und Engineering-Lösungen eine zentrale Rolle spielen. Wie genau, das behandeln wir in Teil 3 dieser Blogserie zu Thema Wasserstoff.

Lesen Sie hier auch Teil eins, der die Frage behandelt, welche Sektoren aufgrund technologischer Innovationen und ihrer Treibhausgasemissionen vom Umstieg auf Wasserstoff profitieren.

Flexible, daten-getriebene Produktionsprozesse werden das Rennen entscheiden

Circa 80 Prozent der Kosten einer Batteriezelle sind mehr oder weniger unveränderbare Materialkosten. Dementsprechend ist die Produktion mit einem Kostenanteil von 20 Prozent der Teil der Gleichung, in dem sich Wettbewerbsvorteile durch effiziente, digitale und intelligente Verfahren generieren lassen.

Deutschland ist Vorreiter im Bereich Digitalisierung der Produktion. Beim Aufbau neuer Fabriken können Automobilhersteller moderne IT-Architekturen wie die Manufacturing Operations Platform nutzen, deren Prinzipien ich in einem früheren Blogbeitrag umrissen habe. Damit können sie den Ausschuss schnell reduzieren, sich permanent an neue Anforderungen anpassen und den Energiebedarf senken. Darüber hinaus werden in Europa Innovationen entwickelt, die Herstellern einen deutlichen Vorteil gegenüber asiatischen Anbietern verschaffen könnten. Erst kürzlich wurde beispielsweise ein neues Verfahren für das Dry-Coating von Batteriezellen vorgestellt, das rund 30 Prozent Energie, 15 Prozent Fabrikfläche und Fertigungskosten in Millionenhöhe einsparen soll.

Es mangelt an Erfahrung, modernen Maschinen und schlanken Entscheidungsprozessen

Allerdings haben Automobilhersteller so gut wie keine Erfahrung mit Fertigungsprozessen der Prozessindustrie, denn sie selbst produzieren seit Jahrzehnten Komponenten und montieren diese in Fahrzeuge. Dementsprechend schwerer wird es ihnen fallen, die Batteriezellproduktion aufzubauen und später zu optimieren und zu skalieren.

Darüber hinaus sind sie auf asiatische Maschinenhersteller angewiesen, da die Zulieferindustrie in Europa noch nicht besonders ausgereift ist. Anlagen aus Asien bieten in der Regel aber wenig Möglichkeiten für die Einbindung in digitale Plattformen und erschweren so die daten-getriebene Optimierung von Prozessen. Sie ist unerlässlich, um die Produktionskosten schnell zu senken und sich im globalen Wettbewerb zu behaupten.

Aber auch die Entscheidungsprozesse von Automobilkonzernen für die Auswahl von Lieferanten und Lösungen sind für die Batteriezellproduktion wenig geeignet: Die mehrstufigen Verfahren dauern häufig ein Jahr oder länger, involvieren sehr viele Entscheider und dienen dazu, zu einer Lösung zu kommen, die nicht nur gut ist, sondern hervorragend. Der Markt für Batteriezellen ist aber deutlich dynamischer, als der Automarkt. Technische Innovationen können Produktionsansätze für Batteriezellen innerhalb eines Jahres auf den Kopf stellen. Deshalb müssen Entscheidungen schnell getroffen werden. Gute Lösungen reichen, um mit einem Projekt zu beginnen, für langwierige Optimierungen ist später noch Zeit.

Drei Faktoren für den Erfolg

Aufgrund der starken Dynamik und der vielen Unwägbarkeiten sollten sich Hersteller von Batteriezellen erst einmal auf die Faktoren konzentrieren, die sie beeinflussen können. Außerdem sollten sie eine leistungs- und anpassungsfähige Organisation aufbauen. Aus meiner Sicht wäre die Umsetzung der folgenden Maßnahmen derzeit am wichtigsten für den Erfolg:  

Dynamik deutlich erhöhen: Entscheidungsprozesse und interne Strukturen müssen schlanker werden. Darüber hinaus braucht das Management mehr Freiraum, um schnell Entscheidungen treffen und sie später auch anpassen zu können.

Fokus, Fokus, Fokus: Unternehmen sollten sich auf ihre Kernkompetenz konzentrieren! Das klingt so einfach, scheint im Moment aber sehr schwer zu sein. Ich beobachte, dass derzeit viel Kapazität gebunden wird, um Entscheidungen in nicht-differenzierenden Bereichen zu treffen. Anstatt dessen sollten Ressourcen auf die Entwicklung des Produkts und des Prozess-Know-hows konzentriert und nicht-differenzierende Leistungen ausgelagert werden.

Partner gewinnen: Der Aufbau einer Produktion in einem Bereich, in dem das Unternehmen keine Erfahrung hat, ist zu komplex, als dass man das alleine tun sollte. Gleichzeitig ist die Batteriezellproduktion zu wichtig für die Zukunft des Unternehmens, um zu scheitern. Deshalb sollten Hersteller alles daran setzen, Partner mit komplementären Fähigkeiten zu finden und ein Modell für eine gewinnbringende Zusammenarbeit zu entwickeln.

Der Geschäftsbereich Batteriezellfertigung ist für europäische Hersteller zwar neu, dennoch gibt es schon etablierte Konkurrenten. Das hat sowohl Vorteile als auch Nachteile. Zu letzteren gehört die größere Erfahrung und das Know-how der Wettbewerber, europäische Hersteller haben aber den Vorteil, dass sie neue Fabriken aufbauen können, die mit einem höheren Digitalisierungsgrad und modernen Verfahren punkten. Um diese Vorteile zu nutzen, müssen sie allerdings schnell handeln, Organisations- und Entscheidungsstrukturen verändern und sich auf das Wesentliche konzentrieren.

Besuchen Sie uns auf der IAA Mobility vom 5. bis 8. September in München in Halle B2, Stand #B30. Dort stellen wir unsere Leistungen für den erfolgreichen Aufbau von Gigafactories vor. Unser Manufacturing-Operations-Platform-Ansatz bündelt alle Digitalisierungslösungen und Services für die Konzeption, das Design, die Implementierung und den Betrieb einer Gigafactory in einem Angebot. Anhand der Anforderungen unserer Kunden wählen wir die geeigneten Infrastruktur-, Daten- und Applikationsplattformen aus und implementieren und betreiben sie. Durch diese Komplettlösung können sich unsere Kunden auf die Innovation ihrer Prozesse konzentrieren, anstatt sich in der langwierigen Auswahl von Einzellösungen und deren Orchestrierung zu einer Gesamtlösung zu verlieren. Darüber hinaus können wir durch Industrialisierungs- und Synergieeffekte die Total Cost of Ownership signifikant reduzieren. Wenn Sie sich in der Zwischenzeit über diese Lösung informieren möchten, finden Sie unter https://www.capgemini.com/de-de/services/intelligent-industry/manufacturing-operations-platform/ Wissenswertes zum Thema. Alternativ können Sie mich gerne kontaktieren.

Sofies Weg zur Business Analystin bei Capgemini

Sofie, war der Beruf des Business Analyst dein Traumjob nach dem Informatikstudium?

Jein. Ich habe BWL und Wirtschaftsinformatik studiert und wollte nach dem Master eine Schnittstelle zwischen IT und Business finden, die technisches Wissen und zwischenmenschlichen Austausch vereint. Vom Beruf des Business Analyst, der genau diese Schnittstelle ausmacht, hatte ich davor noch nie gehört. Dann bin ich auf die Stelle bei Capgemini aufmerksam geworden und habe gemerkt, dass sie gut zu meinen Skills passt und 1:1 meinen Vorstellungen entspricht.

Warum hast du dich bei Capgemini beworben und wie hast du dir den Berufseinstieg in die IT vorgestellt?

Die IT erschien mir als ein dynamisches Umfeld, in dem ich viel lernen kann. Daher war ich für Traineeships und Festanstellungen offen. Die Jobbeschreibung war für mich sehr spannend, weil sie von den Soft Skills in der Beratung und Verhandlung bis zur Softwareentwicklung genau meine Kompetenzen aus Studium und Praktika abgedeckt hat. Als ich mich dann mehr mit Capgemini als Arbeitgeber auseinandergesetzt habe, bin ich auf das GetStarted-Programm gestoßen, das Graduates neben ihrem Berufseinstieg bei Capgemini angeboten wird.

Welche Aspekte des GetStarted-Programms haben dein Interesse besonders geweckt?

Der softe Direkteinstieg hat mir gut gefallen. Du bist kein Trainee, wirst aber auch nicht ins kalte Wasser geworfen. Es ist eine Art Mittelweg, bei dem es gleich in die Projektarbeit geht, es aber auch den Rückhalt durch Buddies und individuelle Weiterbildungsangebote gibt. Also Learning on the Job, bei dem du in der Vorbereitungsphase diese große Lernkurve hast und gleichzeitig mit erfahrenen Business Analysts arbeiten und deinem Team Mehrwert liefern kannst.

Wie lief deine Bewerbung ab und welche Aspekte waren dir wichtig, Sofie?

Ich hatte ein ausführliches Kennenlerngespräch mit Capgemini. Wir haben eingehend über die Aufgaben eines Business Analyst, Projekte und meine beruflichen Ziele gesprochen. Gleich zu Beginn konnte ich fragen, was mich rund um den Berufsalltag interessiert hat: wieviel Kundenkontakt es gibt, wie oft man reist und was die Unternehmenskultur und Werte von Capgemini sind. Zwei Tage später hatte ich schon die Zusage.

Get the Future You Want – als IT Business Analyst (w/m/d)

Du möchtest das Zukunftsfeld der IT mitgestalten und Kunden in allen Aspekten digitaler Transformation beraten? Als IT Business Analyst*in agierst, verantwortest und unterstützt du in Teams mit agilem Mindset. Von der Vision bis zum Rollout: Es erwarten dich spannende Aufgaben bei Capgemini.

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Von den Welcome Days bis zur Case Study: GetStarted erleichtert den Berufseinstieg in die Informatik

Wie war dein erster Tag bei Capgemini?

Ich habe mitten in der Corona-Pandemie angefangen, daher waren die Einführungsveranstaltungen digital. Damals wie heute finden für alle Startenden in den ersten zwei Tagen die „Welcome Days“ statt. Neben dem Unternehmen werden Fachbereiche, Prozesse und interne Capgemini-Tools vorgestellt. Außerdem gab es ein deutschlandweites Remote-Networking-Event mit allen IT-Juniors.

Das GetStarted-Programm startet mit der vierwöchigen „Capgemini Journey“, in der sich alle Programmteilnehmenden mit Tools und Methoden vertraut machen können. Wie lief das bei dir?

Ich war durch meine Praktika schon mit der agilen Softwareentwicklung, der damit verbundenen Methodik sowie Jira und Confluence vertraut. Darüber hinaus habe ich noch viel dazulernen und jederzeit nachfragen können. Außerdem gab es mehrere Onboardings und Knowledge Transfer Sessions mit Teammitgliedern. Alle Schritte waren gut dokumentiert, was die Einarbeitung sehr erleichtert hat.

Im dreitägigen „Capgemini Starter Training“ erhalten IT-Juniors ein kundenorientiertes Onboarding mit Fallbeispielen. Auf was bist du vorbereitet worden?

Bei mir gab es eine Case Study für eine Ausschreibung, mit unseren Coaches als Kunden. Wir haben Storytelling, Präsentationsmethoden und Konfliktmanagement gelernt. Für meinen Berufsalltag war das sehr hilfreich, außerdem hat die Arbeit mit anderen GetStarted-Teilnehmer*innen viel Spaß gemacht. Am meisten habe ich zum Umgang mit Konfliktsituationen gelernt.

Training on the Job mit Projektarbeit und Weiterbildung

Was waren die ersten Kundenprojekte und Aufgaben, die du übernommen hast?

Mein erstes Projekt war im Automotive Bereich, wir haben eine Software zur Verwaltung von Produkten entwickelt. Ich hatte anderthalb Tage reine Einarbeitung und konnte dann kleinere Aufgaben übernehmen. Mit Unterstützung eines Mentors habe ich meine erste User Story geschrieben und an Kundenmeetings teilgenommen. So bin ich Schritt für Schritt eigenständiger geworden.

Zum Training on the Job gehören Weiterbildungen. Welche Kompetenzen wolltest und konntest du erweitern?

Mich haben vor allem die Bereiche DevOps und Cloud interessiert, dazu konnte ich Trainings auswählen. Die Angebote waren Teil des GetStarted-Programms und auf IT-Einsteigerjobs zugeschnitten. Mittlerweile gibt es einen berufsgruppenspezifischen Training Guide, der Lerninhalte anbietet. Nach GetStarted habe ich noch das Requirements Engineering Training gemacht, um zusätzliche Methoden für die Anforderungsanalyse beim Kunden zu lernen. Für Business Analysts kann ich die Trainings sehr empfehlen, weil sie helfen, den eigenen Horizont zu erweitern.

Miteinander wachsen und voneinander lernen – vom IT Junior bis zum Expert

Wer stand dir im Rahmen der Buddy Experience bei deinem Einstieg in die IT zur Seite? Seid ihr heute noch in Verbindung?

Ich hatte immer einen Ansprechpartner, der mir mit seiner Erfahrung oder seinem Netzwerk weiterhelfen konnte. Bei meinem ersten Projekt war das mein projektinterner Mentor, der mich immer unterstützt hat. Über meinen Personalvorgesetzten habe ich außerdem einen Entwickler kennengelernt, der mich einmal im Monat projektunabhängig beraten hat. Mittlerweile haben wir zwar nicht mehr die monatlichen Coffee Calls, tauschen uns aber aus, wenn wir uns im Office sehen.

Wer waren deine Office Paten? Zu welchen Themen konntest du dich mit ihnen austauschen?

Die zwei Office Patinnen und Paten in München standen mir durch Corona anfangs nur remote zur Verfügung. Sie haben regelmäßig Termine wie das gemeinsame virtuelle Frühstück organisiert. Da habe ich mehr über verschiedene Themen und Projekte erfahren, teils auch durch andere GetStarted-Teilnehmer*innen. Nach der Pandemie konnten wir uns dann persönlich bei einem Besuch im Biergarten kennenlernen.

Wie ist der Teamspirit bei Capgemini? Gab oder gibt es viel Kontakt zu anderen Einsteiger*innen?

Der Teamspirit wird sehr großgeschrieben. Bei meinem ersten Projekt konnte ich immer alles fragen und war auch nicht die einzige Neueinsteigerin. Das hat uns zusammengeschweißt und Spaß gemacht. Außerdem gibt es Events in den Offices sowie Plattformen zum Austausch mit anderen Frauen, etwa die #WomensNet Veranstaltungen oder Women@Capgemini. Dort haben Quer- und Neueinsteigerinnen wie ich die Chance, persönliche Einblicke in andere Bereiche und Tipps von erfahrenen Kolleginnen zu bekommen.

Hochschulabsolventinnen, die noch nach dem passenden Arbeitgeber für ihren Berufseinstieg suchen, empfehle ich an einem der expedITion Women Karriere-Events von Capgemini teilzunehmen.

Learning on the Job ist ein fortlaufender Prozess – auch nach GetStarted

Wie lief die finale Phase des zwölfmonatigen Programms für dich ab, Sofie?

Ich brauchte immer weniger Unterstützung und im letzten Monat habe ich gemerkt: Ich bin angekommen! Deshalb war es nicht schlimm, als GetStarted für mich zu Ende ging. Ich hatte das Gefühl, dass ich meine Aufgaben eigenständig erledigen kann und ein großer Mehrwert für mein Team bin. Es gab keinen Cut, an dem ich komplett auf mich allein gestellt war – auch, weil ich immer ein Team hinter mir hatte und habe.

Woran erinnerst du dich aus dem GetStarted-Programm besonders gerne? Haben dich bestimmte Erfahrungen oder Inhalte geprägt?

Mir hat vor allem der Austausch mit den anderen Neueinsteiger*innen gefallen, über ihre Projekte und ihren Umgang mit Herausforderungen. Bei den Trainings ist mir besonders die Case Study im Gedächtnis geblieben. Falls es im Berufsalltag mal zu einer schwierigen Situation kommen sollte, fühle ich mich gut vorbereitet und weiß, wie ich damit umgehen kann.

Wie geht es nun für dich als Business Analystin bei Capgemini weiter?

Capgemini fördert die Teilnahme an Weiterbildungen. Ich nehme weiterhin an Trainings teil und mache Zertifizierungen. Welche Fortbildungen ich in einem Jahr machen möchte, halte ich mit meinem Personalvorgesetzen in der Zielvereinbarung fest. Das motiviert! Dieses Jahr steige ich noch tiefer in die Cloud-Technologie ein. Inzwischen bin ich auch in meinem zweiten Projekt und arbeite da selbstständig. Das gefällt mir sehr gut!

IT-Einsteigerjobs bieten zahlreiche Learnings und Perspektiven

Welche Tipps hast du für Personen, die bald den Abschluss machen und sich auf MINT-Berufe bewerben möchten?

Macht Praktika oder Werkstudentenjobs während des Studiums und probiert es einfach aus! Ich bin außerdem auf Karrieremessen gegangen, so kam der Kontakt mit einer Vermittlungsagentur und schließlich auch Capgemini zustande. Stellt viele Fragen im Bewerbungsgespräch, um herauszufinden, ob der Job wirklich zu euch passt, und lasst euch von den Anforderungen in Stellenausschreibungen nicht entmutigen! Ihr lernt anfangs viel dazu und werdet vor allem bei GetStarted nicht einfach ins kalte Wasser geworfen.

Was rätst du anderen Talenten, die über das GetStarted-Programm von Capgemini in die IT einsteigen möchten?

Habt keine Angst vor einem schnellen Projekteinstieg! Bei mir ging es auch direkt los, aber so konnte ich am meisten lernen. Außerdem hatte ich von meinem Buddy, meinem Vorgesetzten und den Kolleg*innen im Projekt viel Rückhalt und kann auch heute noch mit Fragen auf sie zukommen. Im GetStarted-Programm wachst ihr mit Unterstützung in eure Aufgaben rein.

Vielen Dank für das schöne Gespräch, Sofie!

Wo Elektrifizierung nicht in Frage kommt, gilt Wasserstoff als alternativer Energieträger, der zudem Wachstum und Arbeitsplätze verspricht. Für die deutsche wie auch die globale Klimapolitik sind Investitionen hier alternativlos.

Die Nachfrage nach Wasserstoff ist dementsprechend in den vergangenen drei Jahren um 10% gestiegen. Zahlreiche Länder sowie auch die EU haben zum Teil milliardenschwere Wasserstoffstrategien ins Leben gerufen.

Deutschland beispielsweise hat seine nationale Wasserstoffstrategie im Jahr 2020 verabschiedet. Das Ziel sind bis zu 5 GW an grüner Wasserstoffproduktion bis 2030. Diese Zielvorgabe wurde kürzlich in der aktualisierten Nationalen Wasserstoffstrategie 2023 auf 10 GW erhöht. Der gesamte Wasserstoffbedarf im Jahr 2030 wird auf 95 – 130 TWh geschätzt.

Stahlindustrie: CO2-Einsparpotenziale durch Direktreduktion

Einer der Großverbraucher ist die Stahlindustrie. Sie hat sich als einer der ersten Sektoren durch ihren beschleunigten Transformationspfad hin zur Direktreduktion (DRI) auf Basis von Wasserstoff frühzeitig positioniert.

Im Jahr 2020 emittierte die deutsche Stahlindustrie über 48 Mio. t CO2e (s. dazu auch Abb. 1). Um diese einzusparen und die Produktion vollständig auf Wasserstoff umzustellen, sind mindestens 2 Mio. t Wasserstoff pro Jahr bis 2050 nötig. Dabei veranschlagen die deutschen Stahlhersteller mindestens 15 Mrd. EUR als Investitionskosten bis 2045, um die Produktionsanlagen dafür aufzubauen.

Die bisherige auf Kohlenstoff basierende Stahlproduktion in einem Hochofen wird abgelöst durch die Direktreduktion. Dabei werden Eisenerze von den Prozessgasen H2 und CO bei ca. 1000°C in einem Ofen durchströmt. Die im Eisenerz enthaltenen Eisenoxide (also Sauerstoffverbindungen) werden dadurch in Form von H2O und CO2 entfernt und es entsteht ein Eisenschwamm, welcher anschließend zu Stahl legiert wird.

DRI-Anlagen können auch mit Erdgas betrieben werden. Das eröffnet CO2-Einsparpotentiale von über 50% gegenüber einem konventionellen Hochofen und ermöglicht je nach Verfügbarkeit des grünen Wasserstoffs eine stufenweise Reduktion der CO2-Emissionen und Umstellung auf Wasserstoff. Allerdings zeigt eine Studie des Capgemini Research Instituts, dass derzeit noch die Wasserstoffinfrastruktur fehlt, um den Verbrauch bei einem Umbau hin zur Direktreduktion zu decken. (Mehr dazu in Teil 3 dieser Blogserie).

Wasserstofftransport mit Ammoniak

Zusätzlich haben neueste Untersuchungen der Max-Planck-Gesellschaft gezeigt, dass auch Ammoniak zur Direktreduktion geeignet ist. Das könnte den Transformationspfad der Stahlindustrie enorm beschleunigen. Ammoniak gilt als vielversprechendste Transportform für Wasserstoff und ist um vieles einfacher handhabbar als flüssiger Wasserstoff (mehr dazu im Blog Teil 2).

Der Prozess hat auch noch weitere Vorteile, z. B. die Ausbildung einer Schutzschicht um das reine Eisen. Damit kann diese direkte Verbindung von Ammoniakproduktion und Stahlherstellung für einen disruptiven Technologiewandel sorgen.

Chemieindustrie – Wasserstoff als Rohstoff

Die Chemieindustrie braucht ca. 1,1 Mio. t Wasserstoff pro Jahr, wobei der Großteil auf die Produktion der Grundchemikalien Ammoniak (ca. 460.000 t) und Methanol (ca. 200.000 t) entfällt. Die derzeitigen Investitionskosten liegen für eine Tonne grünen Ammoniak mit 1800€ pro Tonne um einen Faktor 2,7 höher als mit einer konventionellen Anlage. Ähnlich verhält es sich bei der Herstellung von grünem Methanol mit Investitionskosten von ca. 1700€/t. Das liegt vor allem an den hohen Investitionskosten für Elektrolyseure. Mit einer Kostenparität verglichen mit konventionellen Anlagen ist voraussichtlich erst 2040 zu rechnen.

Automobil-, Flug- und Bahnsektor, Schifffahrt sowie Gebäudesektor: Der Energiewandler der Zukunft heißt Brennstoffzelle

Um Energie in Form von Strom aus Wasserstoff zu gewinnen, wird der Energiewandler Brennstoffzelle verwendet. Dabei wird formal der Prozess der Elektrolyse umgekehrt und aus Wasserstoff und Sauerstoff entsteht Wasser, Strom und Wärmeenergie. Der Wirkungsgrad liegt je nach Art der Brennstoffzelle zwischen 50-70%.

Am weitesten verbreitet ist die sog. Protonenaustauschermembran-Brennstoffzelle (Proton-exchange membrane fuel cell, PEMFC). Aufgrund ihrer enormen Flexibilität, der niedrigen Betriebstemperatur zwischen 60-80°C und der Möglichkeit einer hohen Leistungsdynamik findet sie vor allem in Bereichen wie Mobilität und in der Notstromversorgung Anwendung.

PEMFC finden beispielsweise bereits in einigen Fahrzeugen Anwendung (Besuchen Sie uns gerne auf der IAA). Weitere Einsatzmöglichkeiten von Brennstoffzellen-Stacks bieten sich u. a. im Flug- und Bahnsektor sowie in Kraftwerken, in der Schifffahrt oder im Gebäudesektor.

Neben der Frage, welche Industrien die Wasserstoff-Transformation vollziehen müssen, stellt sich natürlich die Frage, welche Kapazitäten und Infrastruktur für Erzeugung sowie Transport von Wasserstoff notwendig sind. Darauf wird Teil 2 dieser Blogserie eingehen.

Studie

Report

Green Hydrogen

Alle Studien

In den vorherigen Episoden 1 und 2 unserer Cyber Security Blogserie wurde darauf eingegangen, inwieweit Cyber Security und Cyber Resilience entscheidende Thema bei der Energiewende sind und wie vorzugehen ist, wenn Unternehmen oder deren Daten kompromittiert wurden.

Neben Feststellung, dass für die Energiewende zwingend ein Sicherheitsnetz notwendig ist, stellt sich die Frage, wie dieses für zukünftige Bedrohungen aufgestellt sein muss.

Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie hat eine neue Ära an Herausforderungen für die IT-Sicherheit eingeläutet. Mit der Zunahme von Cyber-Bedrohungen und der ständig wachsenden Vernetzung von Geräten ist es wichtiger denn je, auf dem neuesten Stand der Technik und der damit verbunden effizienten Abwehrmaßnahmen gegen Angriffe zu bleiben.

In diesem Blog wird auf mehrere Trends in der Cyber Security und Cyber Resilience eingegangen und aufgezeigt, wie diese unsere digitale Welt aktuell beeinflussen oder auch noch beeinflussen werden.

Risiko eines Cyberangriffs ist hoch wie nie

Der verbreitete Einsatz von AI-Services (Generative AI) dient zum einen der Erkennung von Angriffen, kann jedoch auch für Angriffsszenarien selbst genutzt werden. Gerade einfache Angriffe lassen sich heutzutage schnell mithilfe von AI-gestützten Angriffstools ausführen. Deshalb ist es umso wichtiger, sich ein Basisniveau an IT-Sicherheit zu schaffen, um sich vor derartigen Angriffen zu schützen.

Einige Bereiche sind besonders betroffen. Dort hat die Anzahl an Sicherheitsangriffen in der näheren Vergangenheit zugenommen:

• Angriffe auf kritische Infrastruktur: Angriffe auf kritische Infrastruktur, wie zum Beispiel Kraftwerke, Versorgung (Gas, Wasser), Verkehrssysteme und Finanzdienstleistungen, können erhebliche Auswirkungen auf die Gesellschaft haben. Unternehmen, die solche Einrichtungen betreiben, müssen besonders auf die Sicherheit ihrer Systeme achten und sicherstellen, dass sie gegen Angriffe geschützt sind.
• Angriffe auf mobile Endgeräte: Mit der zunehmenden Verbreitung von Smartphones und Tablets werden Angriffe auf mobile Geräte immer häufiger. Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter auf die Sicherheit ihrer mobilen Geräte achten und sich auf die unternehmensseitig implementierten Sicherheitseinstellung verlassen können und dass entsprechende Sicherheitsmaßnahmen getroffen worden sind, um die Daten zu schützen.
• Angriffe auf Cloud-basierte Dienste: Cloud-basierte Infrastrukturdienste (Infrastructure-as-a-Service (IaaS)) sind immer beliebtere Ziele für Angriffe, da die geteilte Verantwortung für die Sicherheit dieser Services vielen Unternehmen und Anwendern nicht klar ist. Unternehmen und Anwender stehen hier in der Verantwortung die genutzt Infrastruktur zu schützen und zum Beispiel virtuelle Netzwerkinfrastrukturen ebenfalls abzusichern oder genutzte Server, die in der Cloud gehosted sind ebenfalls regelmäßig zu aktualisieren und mit geeigneten Sicherheitsmaßnahmen zu versehen.

Cyber Security im Wandel

Die zunehmende Vermehrung von Sicherheitsangriffen zeigt, dass es neue Angriffsszenarien gibt, auf die sich Unternehmen einstellen müssen. Um sich optimal vorbereiten zu können, sollte eine Cyber Security Strategie folgende Kernthemen behandeln:

1. KI und Machine Learning zur Erkennung von Cyber-Angriffen

Künstliche Intelligenz (KI) und Machine Learning haben einen enormen Einfluss auf die IT-Sicherheit. Durch die Analyse großer Datenmengen können Algorithmen Muster und Anomalien erkennen, die auf potenzielle Angriffe hinweisen. KI-basierte Sicherheitslösungen sind in der Lage, Bedrohungen in Echtzeit zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen, um Unternehmen und Organisationen vor Cyber-Angriffen zu schützen.
KI und Machine Learning spielen eine immer wichtigere Rolle bei der Erkennung von Cyber-Angriffen. Traditionelle Methoden zur Erkennung von Bedrohungen, wie zum Beispiel die Signaturerkennung, können Schwierigkeiten haben, mit den sich ständig weiterentwickelnden Angriffstechniken Schritt zu halten. Hier kommen KI und Machine Learning ins Spiel, da sie in der Lage sind, Muster und Anomalien in großen Datenmengen zu identifizieren, um potenzielle Bedrohungen zu erkennen.
Durch den Einsatz von KI und Machine Learning können Sicherheitsteams große Mengen an Daten analysieren, um verdächtige Aktivitäten oder Anomalien zu erkennen, die auf einen Cyber-Angriff hinweisen könnten. Diese Technologien können auch bei der Erkennung von unbekannten oder fortschrittlichen Angriffen helfen, indem sie auf Abweichungen vom normalen Verhalten reagieren.
Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass KI und Machine Learning keine Allheilmittel sind und ihre Anwendung in der Cyber-Sicherheit auch Herausforderungen mit sich bringt. Einige potenzielle Probleme sind beispielsweise das Auftreten von Fehlalarmen, die Schwierigkeit, komplexe Angriffe zu erkennen, und die Notwendigkeit kontinuierlicher Aktualisierungen und Anpassungen der Modelle, um mit neuen Angriffstechniken Schritt zu halten.

2. Erweiterte Angriffsfläche durch Vielzahl von Endpunkten

Der Trend der erhöhten Angriffsfläche beruht auf der Vielzahl von Endpunkten, die Unternehmen heutzutage durch die Nutzung zahlreicher Endgeräte kreieren. Zusätzlich tragen auch IoT-Geräte (Internet of Things) wie intelligente Sensoren, Überwachungskameras, intelligente Haushaltsgeräte und industrielle Steuerungssysteme zur erweiterten Angriffsfläche bei.

Mehr potenzielle Eintrittspunkte:

Jeder Endpunkt, sei es ein Computer, ein Mobilgerät oder ein IoT-Gerät, stellt eine potenzielle Schwachstelle oder einen potenziellen Eintrittspunkt für Angreifer dar. Je mehr Endpunkte es gibt, desto mehr potenzielle Angriffsvektoren stehen zur Verfügung. Eine effektive Verwaltung mittels eines Mobile-Device-Managements (MDM) ist hier eine Grundvoraussetzung für Verwaltung und zentrale Pflege. Zudem müssen organisatorische Maßnahmen getroffen werden, um private und unternehmensbezogene Daten zu trennen.

Vielfalt der Geräte und Systeme:

Mit der zunehmenden Vielfalt der Endpunkte im Unternehmen steigt auch die Komplexität der IT-Umgebung. Jedes Gerät kann unterschiedliche Betriebssysteme, Anwendungen und Konfigurationen aufweisen, was die Verwaltung und Absicherung erschwert. Eine breitere Palette von Geräten bedeutet auch eine größere Vielfalt an potenziellen Sicherheitslücken und Schwachstellen. Auch hier gilt es, mittels organisatorischer Maßnahmen, die technischen Maßnahmen zu unterstützen. Eine klare Unternehmensvorgabe (Policy) für den Umgang mit Daten sowie eine klare Regelung, was „Bring-your-own-Device“ (BYOD) angeht, sind hier dringend empfohlen (siehe unten). Oftmals werden externe Dienstleister direkt an das Unternehmensnetzwerk angeschlossen, weil es die Situation erfordert, ohne aber zu prüfen, ob deren Geräte oder Schutzmaßnahmen den eigenen Unternehmensstandards entsprechen.

Schwierigkeiten bei der Durchsetzung von Sicherheitsrichtlinien:

Mit einer größeren Anzahl von Endpunkten wird es zunehmend schwieriger einheitliche Sicherheitsrichtlinien und -standards durchzusetzen. Jeder Endpunkt muss individuell konfiguriert, aktualisiert und überwacht werden, was zu erhöhtem Aufwand führt. Dies erhöht das Risiko von Konfigurationsfehlern oder Nachlässigkeiten, die von Angreifern ausgenutzt werden können.
Zunehmende Nutzung von IoT-Geräten: IoT-Geräte, die mit dem Netzwerk verbunden sind, bieten oft weniger robuste Sicherheitsfunktionen im Vergleich zu herkömmlichen Computern oder Mobilgeräten. Sie können Schwachstellen aufweisen, die von Angreifern ausgenutzt werden können, um Zugriff auf das Netzwerk zu erhalten oder schädliche Aktionen auszuführen. Die Integration von IoT-Geräten erhöht daher die Angriffsfläche erheblich.

Bring Your Own Device (BYOD)-Trends:

Immer mehr Unternehmen ermöglichen ihren Mitarbeitern, ihre eigenen Geräte für die Arbeit zu nutzen. Dies kann die Produktivität steigern, birgt jedoch auch Sicherheitsrisiken, da die IT-Abteilung üblicherweise weniger Kontrolle über diese Geräte hat. Die Verbindung von persönlichen Geräten mit Unternehmensressourcen kann zu Sicherheitslücken führen, wenn angemessene Sicherheitsmaßnahmen nicht implementiert werden. Auch führt die cloudbasierte Anbindung von Office-Anwendungen wie z.B. Microsoft Office 365 dazu, dass Daten auf jedem Gerät, was einen kompatiblen Browser hat, gelesen und modifiziert werden können. Hier benötigt es wiederum klare Vorgaben und geeignete Maßnahmen, dies zu kontrollieren und ggf. zu unterbinden.

3. Cloud-basierte Sicherheitslösungen

Mit der zunehmenden Migration von Unternehmen und Organisationen in die Cloud gewinnen cloud-basierte Sicherheitslösungen an Bedeutung. Cloud-Plattformen bieten fortschrittliche Sicherheitsmechanismen und ermöglichen eine zentralisierte Verwaltung von Sicherheitsrichtlinien. Durch die Auslagerung der IT-Infrastruktur in die Cloud können Unternehmen von den Vorteilen skalierbarer und effizienter Sicherheitslösungen profitieren.

Skalierbarkeit:

Cloud-basierte Lösungen bieten die Möglichkeit, die Kapazität bei Bedarf schnell und einfach zu skalieren. Unternehmen können flexibel auf steigende Anforderungen reagieren, indem sie Ressourcen in der Cloud hinzufügen oder entfernen. Jede neue Ressource in der Cloud muss aber genauso geprüft und überwacht werden, als wäre es ein Server im eigenen Netzwerk. Der Ort des Betriebs und der Verarbeitung von Daten darf  nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Verantwortung für den Betrieb immer noch beim Unternehmen und nicht beim Cloud-Hoster liegt.

Kosteneffizienz:

IT-Lösungen, welche in der Cloud betrieben werden, können kosteneffizient sein, da sie den Bedarf an physischer Infrastruktur, Wartungsaufgaben und Hardware-Investitionen reduzieren können. Unternehmen können ihre Sicherheitslösungen als Service abonnieren und entsprechend ihren Anforderungen bezahlen. Sie müssen diese aber immer an die eigenen Bedürfnisse und Gegebenheiten bzw. Konfigurationen anpassen. Ein „One-fits-All“ Ansatz ist zwar verlockend, bietet aber nicht das gleiche Niveau an Schutz, wie eine individuell angepasste Lösung.

Zugänglichkeit:

Cloud-basierte Sicherheitslösungen ermöglichen den Zugriff von überall und jederzeit. Benutzer können von verschiedenen Geräten aus auf ihre Anwendungen zugreifen und sind nicht an einen bestimmten Standort gebunden. Hier ist es wichtig über VPN-Zugänge zur Cloud sowie geo-basierende Zugriffsbeschränkungen nachzudenken, sodass der Zugriff aus bestimmten Ländern oder IP-Netzen gar nicht erst möglich ist.

Aktualisierungen und Wartung:

Die Verantwortung für Updates, Patches und Wartung der Sicherheitsinfrastruktur liegt üblicherweise bei den Cloud-Anbietern. Dadurch können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Sicherheitslösungen immer auf dem neuesten Stand sind, ohne dass sie sich um diese Aufgaben kümmern müssen. Dies gilt aber nur für den Basis-Service und die darunterliegende Infrastruktur. Anpassungen und letztendlich die Daten, welche auf der Plattform gehostet und verarbeitet werden, liegen in der Verantwortung des Kunden. Hier ist es notwendig geeignete Maßnahmen zu implementieren, welche auf denen des Cloud-Hosters aufsetzten und diese sinnvoll ergänzen.

4. Die anhaltende Bedrohung durch Phishing-Angriffe und menschliches Fehlverhalten

Phishing-Angriffe bleiben eine der größten Bedrohungen in der IT-Sicherheit. Durch gezielte E-Mails oder gefälschte Websites versuchen Angreifer, sensible Informationen wie Passwörter oder Kreditkartendaten zu stehlen. Phishing-Methoden werden durch den Einsatz von AI immer ausgefeilter, wodurch sie für den normalen Anwender schwer zu erkennen sind. Eine umfassende Sicherheitsschulung für Mitarbeitende und der Einsatz von Technologien wie E-Mail-Filtern können dazu beitragen, die Gefahr von Phishing-Attacken zu verringern.

Aber auch menschliches Fehlverhalten darf nicht außer Acht gelassen werden. Es ist nach wie vor eine der größten Schwachstellen in der Cyber Security. Unsichere Passwörter, unachtsame Handlungen oder das Fehlen von Sicherheitsbewusstsein können zu erfolgreichen Angriffen führen. Die Schulung von Mitarbeitern und die Förderung einer Sicherheitskultur sind entscheidend, um menschliches Fehlverhalten zu reduzieren.

5. Cyber Resilience

Angesichts der ständig weiterentwickelnden Bedrohungslandschaft im Cyberbereich geht es nicht mehr darum, dass eine Organisation angegriffen wird, sondern wann und wie. Cyberkriminelle werden durch den Einsatz von Automatisierung und AI immer raffinierter und setzen fortgeschrittene Taktiken ein, um Verteidigungen zu durchbrechen und Schwachstellen auszunutzen. Von Ransomware-Angriffen bis hin zu Datenlecks sind die potenziellen Risiken zahlreich und können sowohl finanziell als auch in Bezug auf den Ruf erhebliche Konsequenzen haben.

Eine wirksame Cyber Resilience erfordert eine Kombination aus technischen Maßnahmen, organisatorischen Richtlinien und Mitarbeiterschulungen. Es geht darum, die Sicherheit von Systemen und Netzwerken zu gewährleisten, Sicherheitslücken zu identifizieren und zu beheben, regelmäßige Backups durchzuführen und Notfallpläne für den Fall eines Cyberangriffs zu erstellen. Es ist auch wichtig, dass Mitarbeiter sich der Risiken bewusst sind und über bewährte Verhaltensweisen im Umgang mit E-Mails, Passwörtern und verdächtigen Links informiert sind.
Darüber hinaus sollte eine resiliente Organisation in der Lage sein, schnell und effektiv auf Cyberangriffe zu reagieren. Dies erfordert eine gut strukturierte Incident-Response-Strategie, die klare Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege festlegt. Durch regelmäßige Tests und Simulationen von Cyberangriffen können Schwachstellen identifiziert und die Reaktionsfähigkeit der Organisation verbessert werden.

Cyber Resilience ist kein einmaliger Prozess, sondern eine kontinuierliche Anstrengung. Es erfordert eine ständige Überwachung der Bedrohungslandschaft, regelmäßige Updates von Sicherheitsmaßnahmen und eine Kultur der Wachsamkeit in der gesamten Organisation. Nur durch eine umfassende und aktive Herangehensweise an die Cybersicherheit können Organisationen stark bleiben und den Herausforderungen des digitalen Zeitalters erfolgreich begegnen.

Vor ein paar Jahren nannte man diese Disziplin noch „Business Continuity Plan“ und viele Unternehmen haben diese Art von Plänen noch heute in den Schubladen, ohne sich diesem Schatz bewusst zu sein. Viele Methoden lassen sich schnell und einfach an aktuelle Gegebenheiten anpassen, um wieder aktuell zu sein und so kann Aufwand, welcher bereits investiert wurde in die Erstellung dieser Pläne, sinnvoll weiterverwendet werden.

Gestalten Sie Ihre IT-Sicherheit jetzt zukunftsfähig

Die zugrunde liegenden Themen bei den aufgezeigten Cyber Security Trends zeigen, dass Cyber Security nicht mehr nur eine Pflichtaufgabe zur Absicherung des Unternehmens darstellt, sondern als Grundlage für die Innovationsfähigkeit aber auch Resilienz gesehen werden muss.

Mit einer modernen Cyber Security, die ebenfalls auf Tools eingestellt ist, die künstliche Intelligenz nutzen, werden Innovationen sicher möglich. Eine schnelle Skalierung der Security Tools durch den Einsatz von cloud-basierten Sicherheitslösungen ermöglicht ebenfalls eine schnelle Skalierung von Businessaktivitäten und lässt Flexibilität zu.

Diese Skalierung und Flexibilität tragen maßgeblich zur Resilienz des Unternehmens bei, zu der ebenfalls Cyber Resilience Maßnahmen gehören, die greifen, wenn die vorhandenen Security-Maßnahmen sich als nicht ausreichend herausstellen.

Prozesse und Maßnahmen für die Weiterführung des Betriebes oder die Wiederherstellung der Geschäftsfähigkeiten müssen vorhanden sein und regelmäßig getestet werden, sodass diese im Fall der Fälle funktionieren.

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Unternehmen und Organisationen die aufgezeigten Trends erkennen und gezielte Maßnahmen ergreifen, um ihre Daten und Systeme zu schützen. Die Investition in Schulungen und Technologien sind Schlüsselkomponenten einer effektiven IT-Sicherheitsstrategie. Nur durch kontinuierliche Anstrengungen und Anpassungen kann eine sichere digitale Zukunft gewährleistet sowie regulatorische Vorgaben eingehalten werden.

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In zwei Blogbeiträgen über das Physical Internet (PI) haben wir uns bisher mit dem Grundgedanken hinter dem PI sowie mit den technischen Voraussetzungen beschäftigt. Abschließend wollen wir uns in diesem Beitrag die Business-Ebene genauer ansehen und dabei die folgenden Fragen beantworten: Gibt es bereits ein vollumfänglich etabliertes Physical Internet? Wo sehen wir die potenziell größten Einsatzbereiche? Und: Was behindert die Umsetzung derzeit noch?

Status quo der PI-Implementierung: Pilotprojekte und Herausforderungen

Gibt es das Physical Internet in vollumfänglich etablierter Form? Die schnelle und einfache Antwort ist: Nein. Um das PI in die Praxis zu bringen, müssen alle Akteure der Lieferkette miteinander kollaborieren und sämtliche Objekte standardisiert vernetzt sein – ein hochkomplexes Unterfangen. In der praktischen Umsetzung gibt es daher derzeit noch kein PI, das tatsächlich gänzlich etabliert wurde.

Allerdings: Es ist schwierig abzugrenzen, ab wann ein PI überhaupt als eigenständig und etabliert gilt. Derzeit gibt es noch keine festgelegten Kriterien, nach denen dies bewertet werden könnte. Klar ist, dass wir von einer Implementierung auf nationaler und vor allem globaler Ebene derzeit in vielen Punkten noch weit entfernt sind. Es gibt aber zumindest einige Pilotprojekte, die schon „live geschaltet“ sind.

In Österreich sind 17 Partner an dem Leitprojekt „PhysICAL – Physical Internet through Cooperative Austrian Logistics“ beteiligt. Bis zum Projektende im Jahr 2024 wollen sie zeigen, dass das PI sowohl ökonomische als auch ökologische Vorteile bringt. In diesem Projekt wurde bereits eine offene und intermodale Plattform für alle Teilnehmer entwickelt, die durch einen Optimierungsalgorithmus Transportfahrten durch Zusammenlegung wegrationalisiert.

Auch in Frankreich wurde vor einigen Jahren ein Simulationsmodell mit zwei der größten französischen Einzelhändler Carrefour und Casino sowie ihren wichtigsten Lieferanten entwickelt. Darüber hinaus entwickelt die Organisation „alice“ – Alliance for Logistics Innovation through Collaboration in Europe – eine branchenführende Strategie für Forschung in der Logistik in Europa und wird dabei von der Europäischen Union mitfinanziert. Dafür wurden eine Roadmap und auch eine Knowledge-Plattform zum PI ins Leben gerufen.

Forschungsbestrebungen und Pilotprojekte gibt es also bereits reichlich. Auch Start-Ups haben sich in dem – heute noch – Nischenmarkt niedergelassen und unterstützen bei Projekten rund um das PI. Auch bereits existierende moderne Transport- und Warehouse-as-a-Service-Plattformen können zukünftig nützlich für das PI sein, da sie standardisierte, flexible, erschwingliche und skalierbare Lösungen für die Transportplanung und Bestandslagerung bieten.

Die PIs aus den beschriebenen Pilotprojekten sind allerdings noch räumlich begrenzt und bestehen aus einer festen Anzahl an Akteuren. Die Eingliederung eines neuen Teilnehmers ist daher noch nicht so unkompliziert wie in der Theorie erträumt.

PI in der praktischen Umsetzung: Zahl der Akteure begrenzen

Das größte Einsatzpotential des PI herrscht derzeit in kleinen bis mittelgroßen Firmennetzwerken in dedizierten Branchen. Die einzugliedernden Akteure müssten in ihrer Anzahl begrenzt werden, sodass das PI eine gewisse Größe nicht überschreitet.

Will man die Erprobung des PIs auf ein bestimmtes Produkt begrenzen, sollte eines gewählt werden, das nicht aus zu vielen Einzelteilen besteht, die alle von unterschiedlichen Lieferanten stammen. Hier sind – ganz im Gegensatz zur Realität – jene Produktkomponenten besonders charmant, die über eine Single- oder Dual-Sourcing-Strategie beschafft werden können. Denn so wird die Anzahl der Beteiligten klein gehalten. Bei der Begrenzung auf ein Produkt wäre es das Ziel ein PI zu entwickeln, welches das komplette Lieferantennetzwerk eines Endproduktes sowie die horizontalen Akteure – die heutigen Konkurrenten – umfasst. Idealerweise würde das PI dann aus den Lieferanten des Endprodukts sowie den horizontalen Konkurrenzunternehmen bestehen – und dies stellt bereits eine bemerkenswerte Anzahl an Akteuren dar.

Logistikdienstleister als Vorreiter

Am interessantesten und derzeit auch am einfachsten wäre die Erprobung des PIs unter regional ansässigen Logistikdienstleistern ohne genauen Produktfokus. Sie sind prädestiniert dafür, weil sie Experten im Bereich der Logistik sind, in einer einheitlichen Branche arbeiten, sich gut mit Lademitteln und Routenplanung auskennen und tagtäglich mit Transportdaten arbeiten.

Auch hier muss jedoch eine gewisse Eingrenzung durch z.B. die Art und Größe der zu liefernden Produkte gegeben sein. Durch horizontale Integration der verschiedenen Logistikdienstleister untereinander könnte die Service-Level-Qualität erhöht und Kosten reduziert werden. Spezifisch liegt das größte Potenzial aktuell durch die nationale Eingrenzung im KEP-Geschäft (Kurier-, Express- und Paketdienstleistungen). Denn neben Paletten wird die Entwicklung von kleinteiligeren Boxen, die sich bei Bedarf zusammenfügen lassen, eine wichtige Rolle spielen.

Logistikdienstleister werden also diejenigen sein, die das PI in den ersten Schritten aktiv mitgestalten. Eine produktbezogene Einführung eines PIs, in der ein produzierendes Unternehmen selbstständig Teil des PIs wird, ist in der nahen Zukunft denkbar, aber gestaltet sich komplizierter.

Mangelnde Kollaborationsbereitschaft bleibt die größte Hürde

Technisch ist die Umsetzung des PI bereits möglich – was die Grundlagen dafür sind, haben wir schon beschrieben. Die Hürden, das PI in die Praxis zu bringen, liegen an anderer Stelle. Denn nach wie vor ist der Logistikmarkt geprägt von einem grenzübergreifenden Verdrängungswettbewerb, in dem Daten Macht sind und eine grundsätzliche Aversion gegenüber Kooperation herrscht.

Die Marktöffnung, die mit der Einführung des PIs einhergehen muss, ist eine große Hürde. Sie fordert Kontrollverlust von allen Akteuren, um ein gemeinsames größeres Ziel zu erreichen. War die vertikale Integration in Zeiten der Globalisierung in Vergessenheit geraten, so hat sie während der Corona-Pandemie ein Comeback gefeiert. Die wohl bekanntesten Beispiele in diesem Bereich sind die großen Online-Retailer, deren Unternehmensstrategie eben nicht auf Kollaboration, sondern auf der Wiedereingliederung möglichst vieler Prozesse basiert. Während Corona folgten andere Unternehmen diesem Trend. Die große Ungewissheit und auch Angst vor der Disruption globaler Lieferketten trägt dazu bei, dass vertikale Integration nach Corona derzeit mehr im Trend liegt als die horizontale. Die letztere wäre aber für das PI besonders von Bedeutung.

Auch neue Entwicklungen im Sinne der Synchromodalität und die Erfindung neuer Verkehrsträger wie Cargo-Bikes und Drohnen müssen beobachtet und einbezogen werden. Nicht nur die Eingliederung aller Akteure kann daher eine Herausforderung sein, sondern auch die Eingliederung neuartiger Verkehrsträger.

Ein weiterer, noch ungelöster Punkt ist die notwendige Governance des PI. Das umfasst die erforderlichen Entwicklungen, um die Logistikknoten, Logistiknetze und das gesamte System des PIs zu führen. Dafür sind festgelegte Regeln sowie vertrauensbildende Prozesse und Mechanismen vonnöten. Ob eine politische oder eine private Institution diese Aufgabe übernimmt, bleibt eine Frage für die Zukunft.

Vernetzung als Grundlage für Erfolg

Wann ein PI als erfolgreich umgesetzt gilt, ist Auslegungssache – und es ist fraglich, ob man als Ziel tatsächlich direkt die globale Ebene erträumen sollte. Aber es bleibt klar, dass durch Vernetzung Wissen geschaffen wird. Dieser Grundsatz muss dringend weiter kommuniziert und akzeptiert werden. Kein Akteur allein kann die Logistikbranche nachhaltig ändern – das geht nur gemeinsam.